顾问式销售团队的角色设计

人们经常把一群在一起工作的人看做一个团队，其实这是一个误解。团队是指为了达到一定目标，由分工与合作，具有不同层次权力和责任的人构成的集合。顾问式销售团队是为了实现销售目标而组成的团队，具有团队的一般特征，团队内部必须有清晰的职责分工和权力分配，否则，团队将难以良好地运转。

案例 M公司的售前部门

M公司是一家开发、销售管理软件的集团性企业，在全国各个中心城市设立了分公司，在中小城市，依靠代理商的力量承担销售任务。管理软件市场上，国内外竞争对手众多，每一个客户都要经历一番短兵相接的争夺，M公司面临严峻的外部挑战。同时，销售员的专业化能力一直令决策者头疼，由于M公司软件产品种类繁多，版本更新很快，销售员无法掌握软件的功能与特点，去销售一个连自己都不了解的产品，销售员感到很困难。特别是代理商的销售人员，整体专业素质较差，更难以阐述产品能带给客户什么价值，不能对客户质询给出专业解释，客户很不满。内外两个原因使M公司丢单子很多，在市场上的占有率一度急剧下降。

M公司决策层对几个品牌的产品做了比较分析，发现自己的产品在性能和技术上并没有落后对手；从销售员的客户关系能力上看，也不逊色于对手，造成落后局面的主要原因是销售顾问能力缺乏。鉴于这种判断，在吸收竞争对手经验的基础上，M公司成立了一级部门-售前支持部。其顾问由软件开发部、实施部、售后服务部、产品设计部等抽调。

部门成立后，顾问开始参与客户销售工作，这种工作内容与原来的工作反差很大，顾问们觉得很新鲜，热情和积极性很高。在之后的几个销售活动中，顾问与销售人员密切配合，连续签订了几个定单，公司决策层很高兴。

好景不长，正在决策层为顾问部门带来的业绩兴奋时，销售机构渐渐发现，开会时顾问姗姗来迟的、请假的人多了，找借口而不参加销售活动的人多了，出工不出力的顾问多了。售前支持部张蕾经理发现，整个部门被顾问们的牢骚弥漫。

看来，一定是哪里又出了问题。张蕾对自己手下的几个顾问进行了面谈，她发现顾问抱怨的主要是以下两个问题：

（1）顾问式销售团队管理混乱，职责不明确，不知道谁对销售成败负责；销售员要求顾问一块去陪客户吃饭、娱乐，顾问感到很不适应，心理上有抵触情绪。

（2）干与不干，干好与干坏没什么区别。

销售项目成功了，销售人员拿到丰厚的佣金，没有顾问的好处，销售失败了，顾问工资一分也不少。所以造成的结果是闲的顾问天天在网络上打游戏，忙的顾问夜以继日跑客户。

在开始阶段，顾问积极性高涨是由于工作转换后工作内容丰富化激发的暂时现象。积极性下降的问题出在了职责不清晰和缺乏激励机制上，这两个问题如果得不到解决，顾问的积极性将不能得到持续的保证，关乎顾问式团队销售模式的成败。解铃还需系铃人，必须对顾问式销售团队进行角色设计，建立适合顾问队伍特点的薪酬制度。但这两个问题非张蕾职权范围内能够解决的，应由人力资源部牵头制定，并以公司的名义发布实施。

为临时性团队进行岗位设计难度很大，因为团队是一次性的、成员是变化的、团队规模是不同的。角色设计时要考虑如下几个要素：

（1）角色设置合理。按照劳动分工原理，结合销售活动需要，设计规范的岗位角色，便于岗位角色识别，有利于培养顾问的专业化优势。

（2）角色职责要界定清晰，表达准确，不能笼统抽象含糊其词。一份好的职责说明书，必须清楚地描述岗位的主要任务、目标、权限、考核指标等，让工作人员十分清楚该干什么以及干到什么程度。

（3）角色职责不能交叉，以免一件事情多个人管，最终谁也管不好。

（4）各个角色职责加起来，总和应不小于团队职责，否则，就会有的事情没人干。

（5）确定团队内的指挥岗位。

角色设计应由公司人力资源部主持完成，以体现公司行为的严肃性。当然，角色的设计与职责厘定是一件实践操作性很强的工作，人力资源部不能闭门造车，必须与销售部和售前支持部反复磋商，无争议时发布执行。

M公司为顾问式销售团队设计了6个岗位（见表2-2）。需要指出的是，6个角色不代表6个人，在预测合同额较小、客户需求简单的销售团队中，一个人可以承担两个以上角色。比如，发起人、客户经理和项目经理可以兼任，技术顾问、实施顾问可以一人兼任。在特大型客户的顾问式销售团队中，每个角色可能派出多名顾问，比如在ERP销售中，技术顾问派2名，管理顾问派3名，整个顾问式团队人员规模超过6人。

表2-2M公司顾问式销售团队的角色划分

在M公司的角色设计中，项目经理是计划制定者、资源协调者以及主要决策者，项目经理负责团队管理、项目推进和资源协调工作，对顾问式销售团队的目标负全责。公司确定了标准化的角色和职责后，项目经理很容易为其他顾问人员指定角色，进而分派工作。

有了规范的岗位设计，顾问式销售工作思路就变得很清晰（见图2-3）：销售人员发现客户后，首先判断该需要投入哪些专业领域的顾问；接下来协调售前顾问部经理，申请安排合适的顾