顾问式销售单兵与顾问式销售团队

策的人员以及决策流程。以便制定不同人员的游说公关策略。

（4）撰写标书。TB销售员发现东方公司是一个价格敏感而质量不敏感的客户，基于这种判断，在其投标方案中采取了低价策略，选择一项最简单的险种，能够让客户向政府交差。为了支持自己的低价策略以获得采购合同，销售员完成了内部关于价格折扣的申请手续，以便于在价格谈判过程中灵活机动。

（5）参与投标与开标活动，向评标小组陈述解决方案，接受问题质询，引导评委树立对本方案的积极倾向。

（6）后续商务谈判，合同条款及价格进一步确认。

（7）签订合同，收取货款，完成销售活动。

TB公司销售员提交的方案实现了客户的基本意图，客户完成了政府下达的投保任务，也节约了采购成本。就TB公司而言，虽然销售单价很低，但由于东方公司员工健康状况良好，患大病需要赔付的概率极低，赔付支出数量微乎其微甚至为零。事实上，一年投保期结束后，东方公司没有任何员工申请赔付，TB公司从这笔交易中获得了接近100%的利润。

从TB公司销售员采取的行动步骤及内容来看，这是一种顾问式销售模式，与说服型销售有很大差异。销售员没有把产品的质量、价格和服务等优势喋喋不休地向客户唠叨，而是临时扮演咨询顾问的角色，深入客户了解他们的真正需求，站在客户立场，结合对客户需求的分析与保险公司产品现状，制定一套可以为客户带来最大价值的个性化解决方案。

另外几家保险公司精心设计的方案遭到淘汰，原因并非实力不足，也非产品质量不济，表面上是因对客户需求了解不够，没有准确把握客户的利益兴奋点；从根本上讲，他们输在了销售模式上。在面对东方公司这个大客户时，销售员采取的是说服型的销售模式，没有去挖掘客户的需求，一相情愿地宣扬其产品的优点、服务的规范等，但没有料到这些特点压根就不是客户追求的兴趣所在，说得俗一点就是，供应商的方案与客户需求驴唇不对马嘴。

TB保险公司向东方公司销售的保险产品属于简单产品，销售员经过培训能够掌握保险产品的基本知识，可以根据客户的保险目标和保费承受力，独立设计保险方案，完成保险销售工作。在销售活动中如果邀请其他人参与，如请上司参与拜访客户，其目的是拉虎皮作大旗，向客户显示本公司的重视程度，不需要上司做实质性的工作。

所以，我们把案例A中TB保险公司的销售模式称为顾问式销售单兵模式。

顾问式销售团队

案例B SG汽车集团采购ERP过程中的供应商搏杀

SG汽车集团是一家生产汽车整车、车桥、配件的大型集团性企业。2005年5月，SG汽车集团决定投入巨资实施ERP系统，一期内容含生产制造、财务管理、OA（办公自动化）、人力资源管理等业务领域。目标是实现集团统一化的财务管理，形成统一的财务管理流程；对资金进行实时管理，提高整个集团的资金利用率；提高数据共享能力和数据管理水平，使产品数据资源得到最大限度的利用，以提高工作效率、降低运营成本。

同行的经验表明，ERP实施成本极高，且存在许多实施风险。SG汽车集团希望寻找一家产品成熟度高、实施顾问专业、成功案例经验丰富的ERP供应商，建立长期的战略合作伙伴关系，以利于提高实施成功率，同时也尽可能降低成本。

为加强对该项目的领导，集团成立了公司总裁挂帅、各部门一把手参加的采购领导小组。

消息一经透露，国内外知名ERP供应商（为避免不必要的争议，采用代号）OR、DC、UF、NF、QM、HP等纷至沓来，这个北方边陲小城贵客云集，各种较量随之展开，颇有秦失其鹿，天下共逐之的惨烈。

SG汽车集团ERP招标采购过程分为以下几个关键事件：

（1）供应商对SG汽车集团进行业务需求调研，时间1周。

（2）供应商编写项目建议书，提交客户，时间1周。

（3）SG汽车集团撰写《SG汽车集团ERP系统招标书》，发售标书，时间2周。

（4）SG汽车集团安排集体问题澄清与答疑，各供应商可以就业务需求自由提问，客户方进行解释，时间2天。

（5）供应商撰写《投标书》，准备相应资料，进行投标，时间2周。

（6）开标。供应商陈述方案及答辩。时间集中在2天完成。

（7）决标。

各家ERP供应商在整个过程中表现不一。

最先到达客户的是北京UF公司，该公司在SG城市的分公司大客户经理刘经理，已经盯着客户一年多时间了，与SG汽车集团信息部、采购部建立了良好的沟通联系。得到客户正式启动ERP项目信息后，马上向UF集团反馈信息，申请集团派出高水平的顾问提供支持。UF集团高层认为，拿下该项目具有战略意义，对区域市场和行业市场都将有重大影响。同意集中优势资源组成投标小组，由集团副总裁带队、抽调财务管理、HR、SCM、CRM、制造等各领域专家，加上当地分公司总经理、大客户经理等共8人。驻扎在SG汽车集团旁边的宾馆里，开展了紧张有序的工作。

北京DC公司是一家ERP实施商，没有自己品牌的产品，主要实施国外SP、OR等品牌的ERP，该公司派出一男一女两位顾问参