多重目标的企业

在第二次浪潮文明下长大的人很难想象未来多重目标的企业。我们想不通医院怎么会既有商业又有医疗功能，学校如何兼具政治和教育功能，企业从何发挥强大的商业和“超商业”功能。第二次浪潮想法的代表人物——最近刚退休的亨利·福特二世（Henry FordⅡ）始终认为：“企业是一个专门满足社会经济需求的机构，不宜应付与商业经营无关的社会需求。”虽然亨利·福特二世等人不愿重新调整生产机构的目标，但是许多公司在言辞上和政策上都已有所改变。

口头承诺的公关辞令往往取代了真正的改变。精美的宣传小册子大肆宣扬社会责任的重要性，企业掩饰贪婪的用心。然而，在第三次浪潮的新压力下，企业界的结构、目标和责任都有了根本的改变。这种变化的迹象随处可见。

阿莫科石油公司声称：“我们公司设厂的地点，除需要考虑一般经济价值外，还需要详细探讨其社会影响。我们顾及许多因素，其中包括对自然环境的影响、对公共设施的影响……以及对当地就业情况的影响，尤其是少数民族的就业情况。”阿莫科石油公司仍然最看重经济因素，但是他们也承认其他因素的重要性。如果两地经济情况相同，但是“社会影响不同”，则这些因素可能具有决定性的影响力。

美国一流的计算机制造者控制数据公司董事针对一项合并计划公开表示，除财务和经济条件外，还必须参考所有相关因素，包括合并所产生的社会影响，以及对就业和公司所在地的影响。在其他公司大肆涌入郊区之际，该公司刻意将新厂设在华盛顿、圣保罗和明尼阿波利斯等城市之内，以便为少数民族提供就业机会，并且协助重振这些城市市中心往日的雄风。该公司认为，其任务是“提高人们生活的品质、提倡平等及发掘员工的潜力”。对一个企业而言，“平等”可以算作一个相当特殊的目标。

在美国，妇女和少数民族的地位一直是一个争论不休的内政问题，有些公司甚至以金钱奖励达到“积极行动”目标的管理人员。著名的食品公司品食乐规定，内部三个产品部门须各自提出下一年度的销售计划，而且必须载明妇女和少数民族员工的雇用、培训及升迁办法。主管的奖金和这些社会目标的实现与否有密切关系。美国电话电报公司每年评估管理人员一次，实现积极行动目标被视为评估项目之一。纽约化学银行有10%~15%的分行主管的工作绩效评估乃是根据其社会绩效而定，诸如参与地方性组织会议、贷款给非营利机构、雇用和提拔少数民族员工。甘乃特报业集团总经理艾伦·纽哈思（Allen Neuharth）坦率地告诉报纸编辑和地区发行人，他们“大部分的资金将取决于这些计划的进展情况”。

我们同样可以在许多大公司见到负责公司行动对环境影响的管理人员在地位和权力方面都有显著的提高。有些公司内，这类主管直接向董事长汇报工作，其他公司也在董事会成立特别委员会，以处理公司的新责任。

大企业对社会的关怀并非全都出自真心。霍夫曼–拉罗什公司美国分公司社区事务主管罗斯玛丽·布鲁纳（Rosemary Bruner）就说：“当然，有些举措纯粹是为了公共需要，有些是对大企业自身有利，但是大多数举措均确实反映出大企业观念的改变。”企业界人士受到抗议和诉讼的胁迫，再加上政府的奖惩措施，他们虽然满心不悦，但是已经开始适应这一新状况，接受多重目标企业的观念。