军规31 物质激励必不可少

微语录

#昆仑的仑#：

管理者必须建立起公司的激励体系，一个没有激励政策的目标能否达成只能靠执行者的觉悟，大多数情况下一个没有激励的团队是没有战斗力的。在拉卡拉，我们把目标、打法、资源、激励作为战略的四个关键点。激励要讲究方法，正确的激励方法是软硬结合、长短结合，错误的激励方法效果会适得其反。

人人都需要激励

人人都需要激励，包括管理者自己，每个人都喜欢听夸奖的话，这是人之常情。尤其是对于长期“抗战”的队伍，必然会陷入疲态，所以更需要激励，而且激励的方法必须变换花样。

激励，一方面是调动员工工作积极性的手段，另一方面也是员工的付出和业绩的合理回报。同时体现了一个理念：让员工分享企业成长的果实，员工是企业成长的创造者，也必须是受益者。

虽然我自己是一个较真的管理者，但是我也认为管理者应该多激励少惩罚，以激励为主，刺激团队努力向前，尤其是与业绩相关的事。惩罚主要用于与制度相关的事情，凡是违反制度的，以惩罚为主。创业公司，应该以激励为主。越高层，越应该以激励为主。

激励的核心是奖惩分明，对所有人一视同仁，否则会适得其反。激励必须“论功行赏”，必须公平、公正。激励运用得当，就能形成一种积极向上的精神，有效地激发主人翁的创新意识和开拓精神，真正起到“加油”的作用。如果运用不当，仅仅是为了照顾关系人的利益，势必会引起离心的效应，使多数人产生不满情绪以至消极怠工。

管理必须主动激励

管理者必须时刻关注N–1甚至N–2团队的战斗状态，如果等到下属状态出现了问题才知道，很可能一切都晚了，这样的管理者是不称职的。

好的管理者必须是敏感的，能够随时感知下属的稳定性以及下属工作中可能遇到的“问题”，并主动干预。

实际上，我认为好的管理者首先应该能做到下属不想离开，也能做到任何一个下属离开都不会影响自己的工作。

在拉卡拉，我提出一个理念，希望每一个符合拉卡拉文化的员工都能在拉卡拉退休。拉卡拉文化包括五个板块，符合这五个板块的人我认为是都有态度和有素质的。实际上，只要有态度，就可以一直在拉卡拉工作下去，如果再有素质有能力，就可以不断晋升，拉卡拉自信有足够快的发展速度给出足够多足够大的舞台让你可以施展，如果有一天你自己想创业或者拉卡拉的舞台已经容不下你的能力了，你可以自己创业，拉卡拉可以投资你，如果你有这样的管理理念，下属不会想离开你。

另外，管理者还必须做到任何下属的离开都不会影响你的工作。要做到这一点，需要两个基本条件，第一是凡是都有B计划，第二是要有预见性，能够预知下属可能离开。

这一切的基础是激励体系，管理者必须为公司建立起清晰有力的激励体系，没有激励机制的团队不会有战斗力，更不会是狼性的团队，久而久之必然会陷入平庸和低效。

联想是非常重视激励的，杨元庆重新担任联想集团CEO后非常成功，外界只知道是因为确立了一个正确的“保卫+进攻”的4年战略，以及大力宣贯了“说到做到”的企业文化。当然这两个方面确实是非常正确的，但背后还有一个重要的法宝，就是制定了一个名为LGP的奖励体系，激励全球团队摩拳擦掌，斗志昂扬地奔向目标。蓝色光标早年也以超额部分重奖的激励政策刺激团队创造了连续多年的高速增长奇迹。

激励的三大误区

激励的效果和激励的方式密切相关，错误的激励方式效果会适得其反。

误区一：只讲物质激励

有些公司喜欢用物质激励，将物质激励发挥到了极点，依靠高额奖金，甚至有的公司超额部分奖金的提取比例可以达到70%的程度，每年年底，总裁会先和董事会讨价还价，然后和下属讨价还价。

我一度曾经非常反对这种当期强物质刺激的激励政策，更愿意以长期激励为主，但后来我发现，对于基层员工而言，当期物质激励要比长期激励有效得多。实际上，最高层员工才是长期激励的合适对象，对中层员工而言都是短期必不可少，长期锦上添花。

物质激励最简单，最直接，也最有效，但一切向钱看的结果是团队必然会向公司要求越来越多的物质，直到公司负担不起的那天为止。一旦公司无法满足团队的物质要求，团队的战斗力甚至稳定性都会出问题。一个没有核心价值观、只讲物质激励的公司不可能有持续的战斗力和凝聚力，一旦外界给出了更高的物质待遇，团队很可能就调转枪口了。

让员工分享公司成长的收益和物质激励导向是两回事，前者奖金是结果，后者奖金是前提。所有人都想生活得好一点，通过自己的劳动去换得必要的劳动报酬是应该的，但如果企业只讲物质激励，认为“钱”才是万能的、唯一的就不对了。正确的做法是，建立企业文化，确立共同的愿景、使命、价值观以及方法论等文化，在此基础上添加物质激励，这样效果最好。物质激励的核心是，“我可以给，你不能要”，公司应该主动给予员工下属物质激励，但是下属不能以物质激励为工作的前提，我一贯的做法是，主动关注下属的收入，主动提升下属的收入，但是如果下属主动要求加薪加待遇，我一般都是说“再见”。

误区二：学而优则仕

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