军规25 做减法

微语录

#昆仑的仑#：

战争的胜利是打赢了关键战役而非打赢了很多战役，成功是因为把一件事做到了极致，而非因为做了很多事。创业公司必须做减法，果断砍掉那些可有可无的鸡肋项目，集中力量于一个点专注地去做，满足了用户一个简单的需求并做到极致，你就成功了。

专注于一件事更容易成功

我注意到一个非常有意思的现象，在餐厅吃饭的时候，如果你一次跟服务员交代两件事，基本上哪件事他都做不成，所以我的做法从来都是每次跟服务员提一个要求，等他解决了再提另一个要求，这样就可以达到目的了，屡试不爽。

在公司里面也一样，你经常会发现很多下属是“串联”思维和工作模式，如果同时负责一件以上的事情他们一定是哪一件也做不成，只有少数的人能够同时做好一件以上的事情。

这是现实情况，对很多人而言，不是不想同时做好几件事，是他们能力有限，资源有限，时间有限，“臣妾做不到”。

所以，要想成功，必须做减法，做好关键的一件事已然足够。

俗话说，伤其十指不如断其一指，创业者时刻应该提醒自己的三个字是“做减法”，不断摒弃路边各种野花的诱惑，组织团队直奔目的地。

纵观历史，所有的企业成功都是源于把一个产品做火了，而非做了很多半火不火的产品，对于创业公司而言，只要抓住用户的一个需求将其满足到极致就可以成功，也唯有如此才能成功。

如果我们因为目标设定太多而精力分散，因为不专注，没有投入全力去打关键之战而失败，何其冤也？因此，要坚决砍掉那些无关主战场胜负的项目。

创业期企业要做到四个“最小”：

（1）战略就是集中力量突破一点。

（2）只设最低限度的指标，指标多重点必然分散，核心指标达成了其他指标自然合格。

（3）只用最不得不用的人，不胜任要换人而不是加人，逼迫组织的每个人都优胜劣汰到适者生存。

（4）只管不得不管的事，创业公司绝对不能把精力放到管理上，要把精力放到业务上，身先士卒去抓业务。

蓝色光标成立于1996年，从创立之初就确定了“只做公关”的战略，很多本土公关公司发展几年之后都忍不住横向扩张，多元化经营广告、市场调查甚至印刷等，蓝色光标一直坚持专注于公共关系服务，而专注保证了公司的高速发展。2010年2月，蓝色光标成功在创业板上市，成为中国公关第一股。

百度的成功，是因为搜索。新浪的成功，是因为门户。携程的成功，是因为卖机票。我自己所建立的公司也一样，恒基伟业的成功是因为卖商务通，蓝色光标的成功是因为公关，拉卡拉的成功是因为便利店信用卡还款。

很多技术型企业都希望把产品的功能做到极致和全面，但能不能打开市场的关键在于有没有抓住用户的一个强需求并把它很好地满足。

1999年时，手机里存储的电话号码只有50个，不能满足商务人士的需求，商务通就是抓住了这一点，依靠“查电话只点一下”把记电话做到了极致，成功地赢得了市场。互联网时代的创业更是如此，抓住一个刚需，快速推出产品，快速上线，边运营边完善，小步快跑迭代开发，这是互联网企业创业的不二法门。如果还是像从前一样，寄希望花几年时间闭门造车做出大而全的产品再推向市场，当你进入市场之时就是产品落伍之日，黄花菜都凉了。

做人做事都一样，没有结果就是没做，做成一件事，比开始十件事重要百倍。

成功是因为做好的一件事而非做了多少事

什么是成功？成功就是做成了事情，做成了一件小事是小成功，做成了一件大事是大成功，没做成，做了再多的事情也不是成功。当然，做成的必须是关键事情才是成功。

做事有两种做法，一种是抓住一个点做到极致，一种是针对一个面，散弹打鸟，哪个打到算哪个，打到哪个算哪个。做企业必须是第一种做法，将力量集中到一个点上钻开一个洞，面自然就裂开了。而第二种做法，将力量分散到一个面上，往往只会留下一堆浅浅的弹痕，没有任何结果。

任何一个领域，只要进去都会发现机会遍地，但这只是表象，能否吃到肉要看你能不能找到切入点，打开局面并延展开去形成用户规模，否则哪个机会都只能是理论上的机会，形不成你的市场。所以与其遍地开花，不如退而结网，抓住一个突破点，深深地扎进去做深做透，形成大规模的用户后，再延展到相关领域就轻而易举了。

决定战局的是关键战斗的胜负，实际上没有人可以，也没有必要赢得所有战斗。企业经营也一样，你能够并行的项目是有限的，要果断砍掉那些已经开始但可有可无的鸡肋项目，时刻牢记你的主战场，集中优势兵力拿下事关战局的重大项目。我认为，如果按照“先问目的”的方法论来思考，我们每个人手头的事至少有一半是应该被做减法的，因为这些事都不是影响战局胜负的事。

创业初期，商业模式越专注越好，比如微软开始时只是做一个DOS操作系统，新东方起家就是教托福，它们都创造了发展的奇迹。

绝大多数成功的商业模式都是非常简单的，第一是起点简单，就是为了解决用户的一个强需求而已。第二是解决方案简单，创业者的智慧在于找到了简单而巧妙的方法解决了用户的难题。第三是业务简单，专注而不求