军规7 干部要靠自己培养

微语录

#昆仑的仑#：

企业都缺人，发展越快的企业越是如此，如何找到足够的干部？解决之道只有一个：自己培养。创始人必须把培养自己的干部放到战略级高度，亲自制定选才标准，亲自选才，亲自抓人才培养，才能为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

慎用空降兵

从外面直接引进的干部，我们称之为“空降兵”。

我印象中“空降兵”存活率超不过50%，尤其是高级别的“空降兵”，“阵亡率”肯定超过三分之二。

“空降兵”产生的另外一个原因是创始人潜意识里面的谦虚和不自信，导致他们有时会有一种倾向，倾向于去寻找“专家”，期望找到比自己更强的人来托付责任，例如寄希望于从大公司或者竞争对手那里挖一个“懂的人”、“有经验的人”。

我的建议是不要抱这些幻想，如果真有人能够点石成金，那他早就自己创业去了。当然，有些人的确非常有经验，但他们并不了解你的产品和企业，能够全面了解你的产品和企业并且愿意真正用心去做事的，只有你自己和你自己企业里的人。

不了解你的产品，就不可能找到好的推广方法；不了解你的企业，就不可能拿出适合你的方案。关键是，不热爱你的产品和公司是不可能经营好你的产品和公司的。

一般而言“空降兵”不会愿意从基础干起，不愿意接受和同事一样的创业期待遇，他们要求一来就直接身居高位，拿和他们原来可比甚至更高的待遇。尤其是他们的心态和做事方法，与创业者相比会完全不同。

所有引进“空降兵”的企业都是抱着一个善良的愿望，希望“空降兵”如天降神兵一般帮助企业，但实际情况十有八九是事与愿违，外来和尚未必会念你的经，未必会执着地念你的经，他们带给你的麻烦可能远多于创造的贡献。

“空降兵”尤其不适合创业期公司，因为他们往往一加入公司就直接就任高位，大量引进自己以前的旧识旧部，以新人指挥老人，以外来人指挥内部人，这些都会给企业带来一系列的影响，而且都是关键的负面影响。

“空降兵”首先会影响你既有团队的士气，因为他们的到来取代了原有员工的晋升，影响的不仅仅是未被提升者本人，还有所有的员工和干部。其次是文化的影响，“空降兵”在没有了解和接受企业文化时就身居高位，这对文化的冲击非常大，尤其是高位的“空降兵”，会自觉不自觉地将自己原来的文化带到公司。最后是薪酬体系的影响，“空降兵”往往意味着打破企业既有的薪酬体系，这是一个非常大的问题。这样不仅仅会造成原有员工的不稳定，也不利于空降兵和团队的融合。

如果一定要用“空降兵”，应该说服他们低半格进入。待遇可以该如何就如何，融入公司后或者立下一个战功之后再恢复到预期的职位，同时领导者应该扶上马送一程，主动设计一些方法来帮助他们融入公司。

我经常劝新来的人，不要去要求和原有人员不一样的待遇。因为你一旦要了这种待遇，就会被大家视为“对立面”，大家会自然地以更高的标准来要求你，以更苛刻的眼神来挑剔你，为你自己的工作平添许多障碍。

可见，要找到真正适合你企业的“空降兵”可遇而不可求，努力培养企业内部人才才是正途。哈佛商学院终身教授、世界领导与变革领域的权威约翰·科特曾指出：企业文化对长期的经营绩效有巨大的正相关性。企业的内部员工，熟悉企业的产品和经营模式，对于企业文化有强烈的认同感和融合感，并且对企业百分之百地忠诚，这些都是“空降兵”难以具备的品质。

绝不用职业经理人

我最怕从下属口中听到“我会尽力”这个说法，这是典型的职业经理人心态：事情不是我的，但我会尽力向着目标努力，至于达成目标还是没有达成目标只是结果，只要我尽力了，我的工作就完成了。

这是非常可怕的一种心态，在我的经验里，持有这种心态的人不但不可能带给你成功，还必然会误你的大事。

我们需要的是创业心态，第一是主人感，这个事情就是我的事情，我要对结果负责；第二是不达目的不罢休的意识，必须解决该解决的事，没有什么可讨论的，没有结果就等于没做，不管任何理由，在他们的字典里根本就没有“没戏”这个词。

我们深恶痛绝的是职业经理人心态。

从严格意义上说，“我会尽力”这种心态本质上是一种最恶劣的不负责任，不仅不负责任，还会“捣糨糊”，像“搅屎棍”一样把整个系统搅得乱七八糟，影响系统中每一个环节的运行。

我认为，所谓的责任心是层级的，第一层责任心是履行职责；第二层责任心是解决问题，履职的过程中遇到问题解决问题，向着目标前进；第三层责任心是防区延伸，履职的过程中发现友军的问题，主动示警并主动将自己防区向友军领域延伸一公里；第四层责任心是关注结果，关注自己的工作能否达成上级希望的结果；第五层责任心是关注目的，关注自己的目标是否有助于一级的战略目的。

越高级别的干部，其责任心的层级应该越高，基本上没有第五层责任心的人不可能做领军人物，没有第四层责任心的人不可能胜任中层干部。而职业经理人所谓的“我会尽力”其实只是将将达到第一层责任心罢了。

大公司的商业模式已经成型，管理体系已经建立，或许可以请职业经理人来管理。但是对