奇艺一样，也是拼内容和销售。
回想起来，我们当时就感觉管理迅雷看看这项业务太不容易了，随便举个例子：我们以前做迅雷的时候，几乎没怎么花过钱。但迅雷看看得花钱买内容，而且是一笔几千万元的那种，我们每付一笔款手都是颤抖的。同时，迅雷的主营收入是靠会员，但迅雷看看的收入主要依赖广告，我们在广告销售管理方面也没什么经验。
我们管理得很痛苦，我相信迅雷看看的同事们可能被我们管理得也很痛苦。问题出在哪里？就在于这两家公司的基因不一样！迅雷的基因是技术，迅雷看看的基因是内容和销售。我们也应该像爱奇艺那样，把迅雷看看独立出来，找到最合适的CEO去做外部融资，去拿市场上的钱。
如果那样，迅雷看看或许还有机会做大，但是当我们意识到这一点的时候已经太晚了，大局已定，最后，只能以一个白菜价把迅雷看看卖掉了。
第三，“资源输出型”业务的组织和文化有可能和母公司不相符。
以百度为例，百度内部流行的是精英主义文化，李彦宏本人是北大毕业的，又去美国留学，还在硅谷工作。所以在百度无论是社招的人还是校招的人，简历都很漂亮，各种知名高校的毕业生。在这种精英主义的公司文化之下，从CEO、总监、经理到HR，心里都会排斥和他们不一样的人，尽管从表面上看不出来。
所以，让百度去管理一家O2O的公司，就会非常困难。因为两类人管理方式完全不一样。精英的管理方式是自由、弹性和自组织，因为精英都非常自律。但是管理O2O公司的销售人员，管理外卖人员，却要用严格的方式，每天都要强调组织纪律。
碰到这种情况怎么办？只有分拆出去。这也是为什么百度外卖、百度糯米需要独立出去的一个原因。
第四，体制内创新很难获得好的激励。
指望一个在大公司打工的人和一个创业的人有同样的心态，是不现实的，因为这违背人性。
在大公司打工，旱涝保收，做多了也没什么，做少了最多换个部门。但对创业公司而言，这事做不成也许公司就倒闭了。所以，在一个大公司内部做创新，与独立出来做创业，团队体现出的精神面貌是不一样的。
还有一个束缚内部创新的关键问题就是，在体内搞创新的人很难得到合适的激励。早期还好，一旦做出了业绩，如何激励就是一个大问题。即使老板想多奖励，也得担心别的部门心里不平衡，他们也是每天在加班。如果搞大锅饭，创新团队更会有想法，想去外面创业，拿VC的钱。所以，左右都不合适。
因此，如果可能，不妨独立出去，员工所持的母公司股票全部换成新公司股票，管理层最好能再出点钱，变成一个地道的创业公司，激励问题自然就解决了。
第五，体内循环的人很容易产生“平台惰性”。
什么叫“平台惰性”？就是对平台产生依赖，夸大平台的价值，而忽视产品的价值和团队的能动性。常见的一种心态就是：我的平台很大，我的产品不需要做那么好，差不多就行了。反正公司有平台也不愁流量，稍微推一推流量就起来了，对产品没有精益求精的动力。只要完成老板交代的KPI就行，冲得太高反而不好，因为明年的KPI就更重了。
事实证明，凡是被KPI驱动而不是被价值观驱动的事情都不靠谱，无论企业规模有多大。但如果是个创业公司，显然没有这个问题，只有把业绩做上去才能更好地融资。
马化腾说过，腾讯资源很多，但资源只是叠加，核心还是产品力。也就是产品才是最核心的，资源是加分项。如果产品不行，资源再多都没用，反而会毁了公司的品牌。
第六，企业内部创新一定要符合公司整体战略。
战略协同的道理很容易理解，如果这件事跟公司的核心战略没有任何关联，那么母公司也很难帮得上忙。
从另外一个角度来讲，如果这项创新业务，跟公司没有任何关系，但也做起来了，这会带来一个什么问题？
我做这项创新业务，公司没帮忙，我也做出来了，那我更应该拿VC的钱，去追求财务自由。这就回答了为什么企业内部创新一定要跟公司主营业务关联，不关联的话连人才都留不住。
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