8.5 创新业务该走体内管理还是体外循环

与企业内部创新相关的一个话题，就是当企业内部的一项新业务孵化到一定规模时，未来是应该放在内部以事业部制的方式管理，还是应该成立新公司走体外循环，是否有规律可循？

需要指出的是，这不仅是已经做到一定规模的大公司需要思考的问题，同样是快速发展的创业公司面临的困惑。以百度为例，作为中国最大的互联网公司之一，百度这十几年来其实孵化了很多业务，有成功的，也有失败的，有体内管理的，也有体外循环的，其内在的逻辑是什么呢？

核心就在于创新业务的属性，我们分类来解释。

百度的创新业务基本上可以分为两类，一类以百度贴吧、百度百科、百度MP3为代表，都获得了巨大的成功，我们管这类业务叫作“提高核心竞争力型”。

什么叫提高竞争力？就是创新业务帮助主营业务建立护城河。因为这类业务的本质是为了提高搜索质量，让用户能够更好地搜索到自己想要的东西，这是百度的核心竞争力，所以这类业务一定应该在内部做，而且必须得做好，通常会用事业部制的方式去管理。

还有一类业务，我们称为“资源输出型”的创新。什么叫资源输出型？就是充分利用百度的入口优势，利用百度的流量来做转化，简单说就是百度把流量导给这类业务。这类业务包括百度空间、百度有啊、爱奇艺、去哪儿、从前的百度外卖等。资源输出型的业务往往跟公司的核心竞争力无关，对提升核心搜索质量这件事没有本质的帮助。

比如，用户搜索一个电影，即使没有爱奇艺的结果，百度完全可以推荐优酷的视频；搜索酒店，如果去哪儿没收录这家酒店，那就推荐携程。所以，这些业务对百度搜索没有本质上的帮助，对用户体验也没有什么影响。这些业务本质上不是为了提高搜索质量，而是利用百度的入口优势做流量输出。

第三类业务，既不像第一类，也不像第二类，也就是说，创新业务帮不了主营业务，主营业务也帮不了创新业务，我们管这类业务叫作“天马行空型”。这类业务有时候是因人设岗，成功的概率肯定会比较低，因为这与再做一家公司没什么区别。网龙孵化的91手机助手就属于这种类型，但后来仍然取得了成功。

简单来看，第一类是创新业务帮主营业务，第二类是主营业务帮创新业务，第三类是主营业务帮不了创新业务、创新业务也帮不了主营业务。

当然这三类业务有时候也并非泾渭分明，例如百度百科既属于第一类，也和第二类有关（百度也可以推荐互动百科）。

第一类通常都会成功，因为跑在公司的主赛道上，公司一定会不遗余力地投入。至于第三类，属于个案，和老板的个人风格关系较大，下面我重点和大家讲一讲第二类，也就是“资源输出型”业务。

当一个企业单点突破成功，并在某个领域获得垄断性地位时，一定会发生横向或者纵向的扩张。当扩张到“资源输出型”业务时，我们会发现一些明显的规律：那就是走体内循环几乎没有什么成功的项目，而走体外循环、走子公司化，则明显好很多，甚至还会产生一些明星项目。为什么会这样？接下来和大家分享一下我的看法。

第一，“资源输出型”业务通常不是公司的主赛道。

说白了，这是个锦上添花的事，甚至有时是防御型的。所以能否做得起来，老板不会那么在意。即使公司规模再大，投入到这项业务上的资源也是很有限的。我有个观点：战略上不重视，战术上一定不会有惊喜。

之前有在BAT做智能硬件的朋友找我聊他的苦恼，我给他的建议是，如果真想做成的话就要换个方式，要么出去创业，要么说服老板走体外循环。否则老板今天高兴了就让你试试，一旦某天发现公司人太多盈利下降了，首先砍掉的就是这类业务，因为不是公司的核心战略，所以没有韬光养晦的机会。

（当然，如今智能音箱因为占据了家庭语音入口，已成为阿里巴巴和百度的核心赛道，这是后面的故事了。）有一句老话叫“大树下面好乘凉”

，其实这话完全是忽悠人的，你跑到大树下才发现根本看不见太阳，公司虽大，但资源完全分配不到你这边，项目也不可能长大，很多项目在内部做不起来，其实就是这个原因。

第二，“资源输出型”业务的基因有可能和母公司不符。

以爱奇艺为例，视频业务的本质是媒体、内容和销售，这和百度的技术基因差距是很大的。百度是一个非常技术导向的公司。物以类聚，人以群分，不同基因的人不适合在一起。换句话说，有媒体基因的人在百度不一定能生存下去，因为老板跟你的思维方式不一样。

所以，这类业务只有走体外循环，百度提供技术、流量及现金方面的支持，然后在全世界找最符合创新项目基因的CEO，并引入外部股东，做管理层激励。就像爱奇艺的龚宇博士虽然没做过视频，但做过焦点网，其属性也是媒体、内容和销售，本质上与视频这个行业相通。

所以，爱奇艺今天做得非常成功。百度为它输出了很多资源，同时它又是个独立运作的公司。如今爱奇艺的市值为130亿美元，百度为400亿美元（截至2019年11月）。

反之，这类项目如果放在内部做，是很难有好结果的。把两种基因完全不同的人放在一起，这事十有八九是干不成的。

迅雷以前也有个视频门户业务，叫迅雷看看，和爱