不好的结果，就是用户验证完全不成立。这种情况其实并不多见，因为在做MVP以前，通常已经经过了一个非常缜密的需求探索过程，用户或多或少都会有些需求。
但如果真到了用户验证这一步，发现情况完全不对，没找到用户痛点，那就只有一个选择：壮士断腕，彻底转型。然后再次进行需求探索、用户验证，把之前的流程再重新走一遍，直至找到真正的用户痛点。
大多数项目属于第三种，处在中间状态。也就是用户有需求，但是效果并没有预期的那么好，比如用户的留存率、活跃度、每日使用时长等，各方面数据都不理想。那么在这种情况下，我们应该怎么办？通常的做法是逐步去改进产品，只要项目的大方向是对的，同样有机会走到下一阶段。
但如果项目本身就有一些问题，你会发现，即使改了很多次，也很难把产品改得足够好，很难把留存率做得足够高。这通常有两种可能性：第一种是需求不够刚，这些数据指标自然不会好；第二种就是竞争对手比你做得好，所以用户没有动力去用你的产品。
从需求验证不佳，到逐步改进，到再度验证……如果你经历了几个循环，发现效果仍然不够好，同样要考虑转型。我这里讲的转型，并不是说公司关门，把员工全都裁掉，彻底不干了，而是要换一种思路。
在开始讲转型方法之前，我先谈一下自己的观察。其实大多数企业，对转型都是比较抗拒的。为什么？通常有以下几个原因：
第一个，虚荣心让团队沾沾自喜。其实这一点在创业公司比较少见，因为老板就是项目经理，天天都在用自家的产品，至于产品是什么样老板自然是知道的。所以这种现象通常会发生在一些大公司的内部创新项目里，他们会自我膨胀觉得业务做得挺好，其实都是在内部资源支撑下达成的。
第二个，成功和失败的边界不清晰。不论对创业者还是成熟公司的内部创新，这种现象都比较常见。虽然我觉得不够好，但还想再试试，也许把某个不完善的地方改掉就好了。这种心态非常常见。
第三个原因是感情因素。团队努力了半年，好不容易把产品做到了一定阶段，这时候你让我承认这事情本身有问题，从感情上是不愿意接受的，因为大家的精力都已经投进去了，机会成本很高，包括组员可能也接受不了。所以我之前强调一定要做MVP。前面验证的时间越短，转型起来就越敏捷，因为机会成本小。如果花了半年、一年时间才转型，那么这个成本就太高了，不论是谁都很难放弃。
除此之外，还有团队的士气问题。团队成员一开始都信心满满，结果做了很久，最后发现这项目不成立，心态一下子就垮了。团队士气会受到影响，有些核心员工可能也会离职，那时该怎么挽回局面？所以这也是团队领导者的一个顾虑。
最后还包括个人的面子问题，分为三种。第一种是对下属的面子问题。开创一项新业务，作为负责人，在招人的时候肯定画了各种大饼，说这个事多么的靠谱，未来半年或者一年，能够收获多少用户、多少收入。但现在事没做成，大饼就兑现不了，作为领导者对下属肯定有个面子问题。团队成员会不会质疑领导者的能力有问题？
也包括在面对老板时的面子问题。特别在大公司的内部创新，当时你说服老板支持这个项目的时候，可能给了老板一个特别高的预期，但现在无法兑现，必然也会有面子方面的压力。你会考虑该怎么向老板解释？
对于创业公司来讲，还有面对投资人的问题。你拿投资人钱的时候，肯定也给他描绘了一些业务发展的美好蓝图，说服投资人投你一定不会错，那么现在做了半年、一年也没做出来，甚至拿到的投资款大半都打了水漂，怎么跟投资人交代？
有时候即使想转型却发现钱不多了。
正是基于上述情感、团队士气和面子方面的考虑，所以即使有时候知道需要转型，但是能做出转型这个动作，也不是一件容易的事情。不管对于创业项目还是企业内部创新，如何说服团队成员及时刹车和转型，都是个很棘手的问题。
我的经验就是一定要做到绝对的坦诚。
假设团队里有10个人，这事做得好不好，你作为项目负责人当然知道。事实上，组员跟你同样了解。所以，你也没必要把事情藏着掖着，因为大家都有体会，你可以直接说：这个项目我们做了蛮长时间，感谢大家的努力，但尝试了这么久还不成功，我们必须要转型。
我认为坦诚的方式效果最好，当然组员心里面肯定会有波动，这就涉及另外一个话题：应该选择哪些人从事创新业务。
这个话题我们会在后面单独讲。
反面教材就是：硬撑着不承认失败，也不愿意去转型，或者因为面子挂不住就不跟大家讲，使得本来有机会半年就转型的，硬要拖到一年甚至拖得更长，结果错过了转型的最佳时机，最终结果更是得不偿失。
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