1.3 精益商业的方法论

马逊是做电商的，自然想到用户能否通比如上文的例子，谷歌是做搜索的，所以他们天然地想到用用户需不需要。

性”：公司擅长什么，就把擅长的东西硬往新产品里面塞，不管核心的用户，当然，最常见的一个原因我把它称为“基因惰原因有很多，比如产品设计者不是核心用户，或者他们是太样的判断误差？

用户需求和实际的用户需求依然会有很大偏差。为什么会出现这总之，即使是很聪明的人、很厉害的科技企业，其想象中的十名都没排上。

这与亚马逊最初的想法完全不一样，估计购物功能连应用前

图1-2

给大家举个简单的例子，在很多一线城市，交通拥堵都是一个很大的问题。以北京为例，不论是否高峰期，三环路上堵车都很严重。另外大家还会发现：北京的国际会议比较多，有时会采取一些限流措施，例如单双号限行。

大家发现，在单双号限行时，交通状况就非常好。但这是不是一个有效的解决方案？短期可以，长期肯定不行，因为老百姓不干：我花全价买车，却只开一半时间，这自然不合理。本质上问题并没有解决。

所以，解决方案虽然很多，但并非每一个方案都是合理的。

我们想象中的解决方案，并不一定是有效的解决方案，有时甚至是完全不可行的。

的财报收入是3126.94亿元人民币，其中手游业务和端游业务的今天腾讯最主要的收入来源是什么呢？是游戏。腾讯2018年了游戏、微信和广告业务。

出现了各种钻石业务、QQ会员业务，还做了一个QQ秀，之后又有SP业务不会长久，小马哥对此有非常清醒的判断，所以后来虽然不正规，但当时救活了一堆互联网公司。

际上是靠SP业务（Service Provider，电信增值服务）。SP业务今天的QQ没关系。另外，大家知道当年腾讯是靠什么上市吗？实腾讯也一样，最初创立时，做的是一套BP机的寻呼系统，跟索，其他几块业务几年后都被砍掉了。

时所在的部门；CDN业务。到今天，百度最后走通的只有门户搜业务，也就是baidu.com；企业搜索业务，这是我当年加入百度以百度为例，百度早期有很多业务，主要是三块：门户搜索证。因为这世上从来没有一蹴而就的商业模式。

方案的唯一手段：就是通过尝试不断去逼近这个方案，直到被验精益商业思维认为，我们找到用户的准确需求以及准确解决这世上没有一蹴而就的商业模式我们此处要讲的不是方法，而是方法论。

需求和最准确的解决方案呢？不好意思，没有！

那么，有没有好的方法能让我一击即中，直接找到最准确的收入加起来是1284亿元，占全部收入的41%。以大家最熟悉的《王者荣耀》为例，其在全球范围内的累计营收已超过42亿美元。单是这一款游戏，90%的上市公司都比不了。

而游戏业务在腾讯的收入占比是2009年才开始提上来的，当时腾讯从韩国代理了《地下城与勇士》和《穿越火线》，从那一波游戏后才开始赚钱。总之，没有一家公司能一下子就找到自己的大招，都要经历各种探索。

大家会发现，即使像腾讯这么厉害的一家企业，它最开始做的业务和现在做的也很不一样。甚至上市时的赚钱模式，与今天也完全不一样了。

迅雷也是如此，我们最早做的是分布式邮箱，主要想解决什么问题呢？是邮箱容量太小的问题。2003年的时候大家用电子邮件，体验其实非常不好，因为早期的电子邮箱都太小了。那时最大的雅虎邮箱只有6MB的容量，Hotmail是2MB，所以那时用邮箱很不方便，甚至每收一个邮件就得先删一个邮件。

我们为了做分布式邮箱、解决邮箱容量的问题，至少尝试了大半年，才发现几个问题：一是互联网邮件服务就那么几家在运营，市场高度垄断，而且市场趋势也不对，存储硬件在飞速降价。直到后来Google推出Gmail，直接把邮箱容量扩大到1GB，通过一个粗暴但更有效的手段，解决了我们当时想解决的问题。后来我们经过不断尝试，才把迅雷的业务聚焦到下载。

对很多初创公司而言，假设创业是过一条河，此岸在A点，我们要到彼岸去，第一眼可能直接看到的就是正对面的B点，为什么？因为B点离得最近，直线走就能走到。结果走着走着，感觉B点越来越近，却突然没路了，走不过去怎么办？只有绕路，如图1-3所示。

在绕路的过程中，公司士气会受到影响，公司业务也会受到一些挫折，而且可能离岸越来越远，一下子公司就到了谷底，这时候我们突然看到了C，觉得这次应该能走过去了，然后朝着C走，快走到C的时候，却发现此路又走不通了，又是一个小低谷。

图1-3

我们又得继续尝试，直到发现彼岸的D，这次终于走到了。

几乎所有企业的成长都会经历这样一个过程，没有哪家公司能够从A直接走到D。所以普遍的规律就是：你今天在做的事情，并不是你未来真正成功时做的事情。

那么有没有好的方法，能让我们尽可能快的从A验证到D？这正是《精益商业思维》这本书的最大价值。

好的生意，必须一句话让人听明白在系统化地介绍精益商业之前，我想先问问大家：如果用两个字描述精益，你觉得是什么？为什么只用两个字？在这里我想跟大家分