第七章 大数据时代的危机管理

在市场形势“正常”的时候，营销工作似乎不那么难做。现在，我们看一看在形势“不好”的时候，应该如何做好营销工作。这时的营销其实就无异于危机管理了。如果你运气好，就永远不需要我们在这里提出的建议，不过考虑到我们当前赖以生存的世界存在着如同罗马竞技场一般的激烈竞争，运气如此之好的可能性微乎其微。正如近期《纽约时报》一篇文章所指出的那样：“几乎每一天，互联网都让我们如履薄冰。”

这警告并不仅仅适用于大公司或公司最高领导者。公关危机可能会冲击到各种公司，无论新老，无论是否以营利为目标，概莫能外。

一旦一个公司爆发公关危机，其内部的各级工作人员都难以幸免。比如，你在公司里可能已经工作了两年，忽然你团队里的某个成员被发现曾经伪造过一份重要的研究报告，导致你被卷入了一场公关危机，而你可能根本没有亲自招聘过这个人，甚至根本不知道这个人的存在。再比如，你可能在芝加哥经营一家公司，而你在亚特兰大的供应商却被揭发出了一个骗局，且见诸报端，那么你难免会受到影响。危机的冲击对象不仅仅局限于公司高层。

曾几何时，你或许可以利用自己的地位作为掩护，安然脱身，但这种做法再也行不通了。今天，每个人都需要带好自己的“剑”与“盾”，准备进入竞技场。

现在，我们从事的工作就是演讲、写作和咨询，因此，我们之前有很多机会就危机管理发表看法。事实上，在我们上一本书，也就是2005年出版的《赢》那本书里面，我们用了一整章的篇幅去讲危机管理问题。其实，我们认为，虽然已经过去了10年之久，但我们在那本书里提出的建议仍然非常有应用价值，只不过我们在这里要多提个醒。

现在，由于社交媒体的出现，在危机过程中，无论对于公司而言，还是对于个人而言，形势变化的速度都大大加快了。形势变化越快，问题越糟。虽然社交媒体有各种各样的好处，我们自己也是社交媒体热情的用户和消费者，但它们却把世界变成了一个“回音室”，充斥着刺耳的声音和无情的嘲讽，一旦你的公司出了个坏消息，瞬间就可能传遍世界的每一个角落，这就像你刚喊了一声，还没来得及问对方“你听到了吗”，你的声音已经被社交媒体传到了对方耳朵里。

难怪莫妮卡·莱温斯基在谈到她那桩丑闻时说，不幸中的万幸是当时还没有推特。

当然，推特和其他社交媒体并没有完全颠覆原来的危机管理原则，不过你需要一些额外的指导方针，我们很快就会进行探讨。

在我们开始探讨之前，先迅速回顾一下我们之前在《赢》那本书里提出的危机管理原则。为了体现对这些原则的更新，我们在每一条原则后面加上了这样一句话：“只不过现在变得更快、更糟了。”

第一，无论你多么努力地控制危机，它最后总是比你想象得更大、更深刻。哦，当然了，在危机期间，你可能也会有几天好日子，也就是充满希望的日子，你认为也许事情已经过去了，该风平浪静了，但事实是，坏消息的传播如同水中的涟漪，不断地扩大，直到最后一个细节都被揭露出来才会消停。一言以蔽之，危机是不可能被遏制住的。（只不过现在变得更快、更糟了。）

第二，这个世界上不存在秘密之类的东西。如果你遭遇了危机，你的律师可能会建议你与有关知情人士谈一谈，或者给他们一笔封口费，让他们保持沉默。你的公关专家可能也会提出这种建议。但承诺、合同和封口费并不是完美的解决方案。如果不止一个人知道你的秘密，你不妨直接发一篇新闻稿，因为坏消息一旦被别人揭发出来，最终一切细节都会出来的。（只不过现在变得更快、更糟了。）

第三，媒体可能会极力丑化你处理危机的方式。不要怕，勇敢面对，把你的真实想法告诉记者。在交谈中，记者们可能会做出同情的表象，毕竟，这是他们的工作，他们要让你觉得他们是你的朋友。但如果你的公司是危机源头，他们很可能不会做出对你有利的报道。（只不过现在变得更快、更糟了。）

第四，在处理危机的过程中，要对公司内部的人事安排和工作流程进行变革。我们所说的变革，意思是必须有人对危机负责，并付出“血的代价”。对不起，我们用了这样一个隐喻，但真实情况就是这样。危机催生变革，这种变革是良好的、健康的。公司将实行新的管理措施，修补破碎的公司文化，但在此过程中，世界往往需要一个人或更多人为错误付出丢掉工作的代价，如果不这样做，公众的喧嚣不会消停。（只不过现在变得更快、更糟了。）

第五，也是最后一条，如果应对得当，你的公司会在危机中生存下来，之后将变得更好、更强大。有关的例子太多了，不胜枚举，没必要专门添加一个附录。时至今日，这一条依然适用，因为事实是，大多数公司的确都在危机中生存了下来（即使危机非常严重），而且大多数公司因为这段经历而变得越来越好。

以安德玛（Under Armour）公司为例，该公司是美国第二大运动装备品牌。它为美国速滑队设计了新比赛服，但在2014年冬季奥运会期间，美国速滑队却铩羽而归，许多媒体指出其中一个原因就是不适应该公司设计的比赛服，以至于社交媒体在长达三周的时间里充斥着对它的指责