DB共有三个销售业务部，其中托尼林负责的商业客户部，其业务额占了DB中国业务总量的百分之五十五，公众客户部占百分之十五，王伟负责的大客户部占了百分之三十。托尼林能否完成任务，成了DB中国能否完成任务的最关键。
托尼林三十五岁上下，和王伟一样，也是美男子，又都是北京人。但是，他和王伟又很不一样：王伟平时话不多，给人的感觉是骨子里透着北京式的高傲，属于比较酷的那一类型；托尼林则长于人际关系，看到谁都随和地打个招呼，属于颇得人缘的类型。
除了人际风格的迥然不同，二人的职业特点也很不一样。王伟是正牌销售出身，做销售是一把好手，在DB服务了八年，一步一步升上来的；托尼林则是三年前加入DB，属空降兵，而且，他在销售上算半道出家，做生意的能力是不好和王伟比的。
托尼林刚加入DB的时候，商业客户部分为A和B两个部分，他负责相对较小的B部，业务额也就占公司总业务额的百分之二十左右。
托尼林的销售水平虽然在几个总监中不算前茅，却有两个优点：一是执行力一级水平，对总裁何好德的指令跟得很紧，这一点上，他的表现和杜拉拉不分伯仲；二是和市场部的配合非常到位，销售结果不错。
这就是托尼林的聪明之处，他自知做生意还得学着点，DB市场部的水平在行业里算数一数二的，他自己没有特别高明的市场见解，乐得听市场部的。市场部的销售策略，在三个销售业务部中，数托尼林的商业客户部贯彻得最彻底，所以他和市场部总监约翰常的关系还不错，不像王伟和约翰常那么僵。
身为空降兵，托尼林在DB不如别的总监根基深，没有资格和老板叫板，他就彻底紧跟老板，索性和老板来个共同成长。
A部当时的销售总监彼得章不服刚来DB中国的总裁何好德，两人做生意的观点不同，彼得章嫌何好德管得太细，又认为他并不了解中国市场。彼得章仗着自己在DB服务了近十年，手上又抓着不小的业务额，认为何好德不敢拿他怎么样，因此明里暗里对着干。
彼得章也是个聪明过人的角色，他这么干自然有他的道理—把总裁逼走，他以前不是没有干过，有成功经验。
都知道老板做得越大，有一项能力的要求就越高，这项能力就是妥协的能力—做老板的，得在不同的利益中权衡利害，知道在什么地方要做出妥协。
老板不是那么好做的，你要是业绩不好，你就得滚蛋；要想业绩好，对于达成关键业绩的下属，就得掂量着办，不然的话，谁滚蛋还不好说呢。
深谙此道的彼得章打定主意要挑战何好德的妥协能力，不然以后他彼得章在DB中国，将很难按照他自己的想法去做生意。
在和彼得章的不和中，何好德一直很低调，谁知他不声不响，找个机会突然就把彼得章给炒了。公司对员工和外部宣称：彼得章有更好的个人发展，因此离开DB，感谢他对DB的长期贡献，愿他有一个光明的前景云云。
何好德事先说服DB亚太，做了一个大胆的决定，合并商业客户A部和B部，前脚刚打发走彼得章，后脚就宣布启用执行力一流的托尼林为商业客户部总监。
托尼林春风得意，却并没有昏了头脑。他总结了一下，自己能上，全仗着：一，彼得章跟总裁对着干；二，自己出色的执行力；三，平时人缘好，关键时刻，虽然不指望谁替他讲好话，至少没有人跳出来反对。
托尼林清楚，手下的大区经理们并非个个都对自己服气，那都是些精通生意的老鸟。
他想，还是得扬长避短，自己做生意的水平虽然不如其他销售总监，能把手下的大区经理们用好，一样出业绩—本来嘛，到了那么高的位置，专业技术的水平高自然最好，实在技术不行，也不用自己动手去做，会管人用人就行。
托尼林首先把手下的大区经理分成三部分，核心部分是北京派，然后是平和派，最后是外围派。
说起老乡观念，北京人几乎是中国人中对此最淡漠的，偏偏托尼林就玩起了这一套。
其实，他的北京籍大区经理们不见得就真买他的北京概念，但是，老板决定团结你，你难道不和老板团结吗？
情愿不情愿的，大家都团结到大旗下面去了。客观上，每个地方都有每个地方的人文特点，喝同样的水长大的人，沟通起来也确实能更畅顺一些。
托尼林很刻意地培养北区的一线经理，从中发现有潜力的人，一旦大区经理出现空缺，他不外招，而是非常强势地从北区内部提拔。新人上来后，他先打发去西区这样相对比较不重要的区域，让新人从那里开始锻炼。
比较搞笑的是，他对常驻上海的东区大区经理的用人标准，居然和拉拉用上海主管的标准一模一样。他要这个人性情随和，最好不想再升了，能独立地把活干出来，又不要太强。
托尼林的东区大区经理还真不是这么个人，但他毕竟是个老资格的大区经理，早早猜透了上司的心思，假装自我定位在守住现职，有时候还偷偷懒，把些说大不大说小不小的事儿推给下面资深的一线经理去处理。难为他装得像，托尼林放心地将他归入平和派，年终绩效考核面谈的时候，还提醒他要再多用点心。
总有既非北京人又很有主意的大区经理，自然就算外围派了。对这类人，托尼林就控制着用。何好德很关心大区经理的层面，因为总监的后备人选很可能就从这些人中产
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