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两人讨论了一番拉拉准备的加薪方案，黄国栋更多的时候是在了解拉拉的思路和SH中同往年的做法是否有变化。

拉拉看出来黄国栋非常在意保持原有的做法，就问黄国栋：「对于服务下满年的员工，其工资升幅要不要PRORATE(指根据员工在本公司服务时问的长短．折算加薪比例)？」

黄国栋马上问：「以往是怎么做的?」

拉拉告诉他：「以往他们是要折算的。」

黄国栋猜到拉拉的心思，说：「你想改变做法?」

拉拉点点头，开始用粤语向黄国栋解释。她的心情本来就还没从惊痛中完全跳出来，这时候因为还得使用不咸下淡的粤语，结结巴巴地说话，于是这种惊痛又被罩上了一层滑稽的颜色，显得尴尬而怪异。

拉拉说：「按以往的做法，比如一个进公司半年的员工．本来照他的业绩能获得8％的加薪，一折算，他就只能得到4％了——这个做法和市场上大部分欧美公司的做法有别，所以我担心，加人不满一年的员工会有吃亏的感觉。」

黄国栋说：「既然这么多年来，他们在中国都是这么操作的，说明这个办法迁是能保证让员工得到公平的吧。」

拉拉说：「如果要保证比较公平，就只有在入职的时候，OFFER中充分考虑到来年加薪时的折算因素，但是这样的话，就会加重C B的工作量，各部门的经理们恐怕也有意见。关于这一点，我问过沈乔治和马莱，他们也都证实了，每年加薪也都有员工为此不满。」

黄国栋虽然也觉得拉拉的话有道理，但一来他的个人风格就是凡事节俭能省就省，不管花的是公家的钱还是他自己的钱；二来呢，他害怕出错，照过去的办法办，总是安全的。如果改革，肯定会有人跳出来问他要理由。

因此，黄国栋说：「拉拉，在这里，我和你都是新来的，很多事情表面上看来我们有道理，但你又怎知其中没有原因呢?安全起见，我看这次我们还是照老办法来，明年再考虑改革。」

拉拉点点头。该说的话她已经说过了，这儿黄国栋是说YESORN0的人。

两人算是就方案有了定论。黄国栋问拉拉，「下一步你打算做什么？」

拉拉拿出一张时间表展示给黄国栋说：「我想马上就把这个方案送去给查理过目。得到他对方案的确认后，下周的各部门总监会上，我就会把方案拿出来向大家讲解并答疑。目前C＆B还在准备基础数据，在5月的第二周之前C＆B会把加薪表分发给各部门的总监，到时候他们就可以按照统一的游戏规则，分头去做加薪提案了。」

黄国栋插进来问了一个问题：「G＆B什么时候开始准备基础数据？」

拉拉告诉他，上周二她和沈乔治谈话后，就马上开始这项工作了。

黄国栋一听，哦，你们已经干了周了，那为什么还要再等两周才能完成准备呢？他皱了一下眉质疑说：「基础数据不是系统现成的吗，怎么要花三周时间来准备呢？」

拉拉解释说：「因为C B需要把员工的现有工资和市场水平做比对，倘若员工现有工资水平低于市场基准10％的，都要一一标示出来，总监们做加薪提案时需要这些数据。」当拉拉说完这番解释，她忽然意识到，黄国栋本人，从来没有直接地做过C B，所以他才会不了解其中的工作量。

黄国栋有点惊讶地追问：「两千个员工的工资，你们打算一个一个比对吗？」

拉拉确认说：「是的。全部比对。」

黄国栋一想，不由脱口而出，「这工作量不小！」拉拉点点头说：「主要时间确实比较紧，五一长假，我们会加班，保证把对比分析在长假结束前完成。」

黄国栋不太放心地问：「谁具体做这个工作？」

拉拉告诉他：『经理级别以上的人员工资，由我来做比对，选取的比对基准是市场水平的75分位；经理级别以下的员工，由沈乔治来做比对，比对基准是市场岁平的50分位。」

黄国栋想了想说：「嗯，可以。沈乔治完成比对后，你要全部检查过他的东西，才能发给各部门。」

拉拉点点头说：「当然，我一定会对他的工作结果负责的。」

看黄国栋没有提出新的问题，拉拉于是继续讲解时间表：「在五月的第二周，各部门总监将有一周的时间来完成本部门加薪提案。然后，我留了一周的时间给C＆B用于完成汇总和核查各部门的提案。五月的最后一周，是留给何查理的．以防他看了汇总结果后还想再做调整，那C＆B就会又有一番来来回回的工作。」

黄国栋说：「你这个预留是对的，查理很可能会想修改一点什么。」

拉拉点点头，继续说：「这样，六月十目前，我们能如期把中国区的加薪结果报到亚太。如果六月中旬能顺利得到亚太的批覆，六月下旬我们将有两周的时间，用于编制新的工资表，以及准备给两千名员工的加薪沟通信，员工能在当月如期领到新工资了。」

黄国栋认真地听完拉拉介绍她的时间表，他提醒说：「我听起来你的安排是没问题的。只是这当中任何一个环节都不能出错，不然就失去控制了。」

拉拉点点头说：「老闆，我准备一个PPT，用于在总监会上向总监们宣讲加薪方案，我已经在PPT上放上了这个时间表——如果查理确认对加薪方案没有修改意见，我就把PPT发给你——我会请大家支持我的工作，提醒大家不要让活儿在自己的