认知已经超出以前的边界，我们的培训已经深入到他们的内心，有时候只需轻轻点拨，他们也能将事情安排妥当，这可能就是管理中沟通的最高境界。
天下哪有谁比谁更聪明，也没有谁比谁更笨，所有人只存在先知与后知的问题而已，他们只是需要一位辅导的老师，一个展现自我的平台。
小企业却错误的把人分为了两等，一等是老板自己，自以为绝对的牛逼，二等是下面的员工，只是公司的一个小兵。绝大多数企业的老板都把主要精力花在了研究客户，怎么以最低的成本取得最这的效益，却没几个老板搞明白员工的成本和效益的关系：若是员工在同样的薪酬和时间内，多给你出了些主意，实际就是对你的赠送，如果员工变得越优秀了，你就免费拥有了公司最重要的人才这个资源。人才，是降本增效的生产力！
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sp; 也不排除有些老板喜欢向着南边找北京，他们向我提问：要是员工都变聪明了，跳槽了怎么办？
“那要看你自己是否也已优秀到能够留住这位员工。”每次我都这样作答。心里在不断的想，一个生怕员工变得优秀的老板，未来该要如何敬畏他所面临的对手。
按着很多公司的一贯做法到了上面，算是送佛到西了。远远未止。
用好一个干部要注意五个要点，一是细心观察亮点和弱点，二是给这位干部做好规划，三是赋予实际能力，四是塑造格局，五是控制得志之后的膨胀。
你让一个人上了这个位置，也要让一个人稳在这个位置，就是拉、提、推、扶、稳、进的过程。
提与扶是用人者给予的直观的帮衬，换句话就每一个管理都会做的事情，只是上心与不上心，关心多与关心少的差别罢了是。
稳字的理解才老师对学生传道的真正开始。
出现两个极端是常有的事情。一是直接甩给下面的人去做，对错看运气。二是直接告诉下面的怎么去做，对错也看缘份。
对一个新上任的干部，这样不是让他带着部下干，而是要把干部干扒下。在不知道是否具备完成这件事情能力的时候，就匆匆授权，这样只会害了他。企业有一条降低成本的方法，就是分享现成的经验，没有把相关经验告诉对方，就会让正常的流程因为错误而降低效率，干部也要解决效率问题，如此，上好的经验没有分享，非要让一名新人自己从头再来一遍，这样培养干部，不就违背了传、帮、带的原理？他做错之后，会气馁，会退缩，会没有了威信。
像是给了锻炼的机会，实则是给了犯错的时间。我们总说犯错是成功必然的路，你有路不走，非要自己修路，试问如何成功？
领导说，这样不行，走第二条。告诉他怎么做完了。那也不行。
这样的干部只是一个第一时间获得执行命令的员工。他根本不用思考。管理中的一些指令，是一个系统的反应，当有了这个最初的执行指令后，在实际运营中，还要灵活掌握途中的变化，这个干部有执行的能力，有没有执行力的能力？
一个是干的行动，一个是行动中的干。
领导给了开头的方案，谁来保证现场的以变制变？等着员工时时回来问关于下一步的操作？领导不心烦，干部已经累得不耐烦了，最后错了还是干部的问题，不但没能解决工作的问题，还多出了一个情绪问题。
如果，我们把要解决的问题，叫上干部一起讨论，把干部代入到一个故事的发展流程，先让他们独立思考运营的步骤，以及可能出现的异常，并加以适当的点拨，他们既知道了事情的来龙去脉，也知道了将要到达何方，中间需要用到哪些资源，他们可以提前去做好准备，每个人的思路和手法都不一样，整个程序的有些环节是可以交换时间的，这些都经给予足够的自由与尊重。他可以提出他的看法，你可以帮他评估优劣，做出选择后，不用在实际操作中去淘汰选择，实际在这个时候，任务已经开始了，所有的执行并不只是动手才叫开始。思考问题时已经开始。
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