第29章 如何更好地说服他人(1)

在参观的时候，高伍先生不断称赞工厂的构造系统，并告诉他为什么他的工厂看来比他的几家竞争对手要好。高伍先生评论了几种特别的机器，经理介绍了那些机器是如何运转的，以及宣称它们所造出的产品是如何的优良。随后，他坚持要请高伍先生吃午餐。

直到这时，高伍先生依旧没有提及他来访的真正目的。

午餐之后，经理说：“现在，言归正传，我自然知道你是为什么而来。我想不到我们的聚会会是这样的愉快，你可以带着我的承诺回费城，你们需要的材料制造好后马上就送去，即使别的订货不得不延迟。”

高伍先生甚至没有请求什么，就得到了想要的东西。材料按期交到，整个建筑工程也在合同期满的那天完成了。如果高伍先生用了平常在这种情形下惯用的争论和冲突的方法，那他会得到这种结果吗？

所以，如果你想说服他人，就应该遵循这样的原则：从称赞和欣赏他人开始。

小结：

1.恐怕这是林肯在做总统以后所写的最严厉的一封信了，但你要注意，林肯在信中说到将军的严重错误之前，先称赞了他。

2.是的，那是一些严重的错误，但林肯没有这样说它们，而是用了更委婉、更富外交色彩的手段。

3.辩论！激烈的谈话！这些都没有用。

2 间接而委婉地提醒对方的错误

卡耐基成功金言

1.许多人在真诚的赞美之后，喜欢拐弯抹角地加上“但是”两个字，然后再开始一连串的批评。

2.间接地提出别人的错失，要比直接说出来温和得多，而且不会引起别人的强烈反感。

一天下午，查理·夏布经过他的一家钢铁厂，正好撞见几个雇员在抽烟，而他们的头顶上正挂着“请勿吸烟”的牌子。

夏布先生是怎样处理这一情形的呢？

他没有指着牌子说：“你们难道不识字吗？”而是走过去，递给每个人一支烟，然后说：“老兄，如果你们到外边去抽，我会很感谢你们。”

员工们当然知道自己破坏了规定，而夏布先生不但没说什么，反而给了每个人一样小礼物，你会不敬重这样的老板吗？

约翰·瓦纳梅克每天都要到自己的店里去一趟。有一次，一个顾客在柜台前等待着，却没有人理会她。

而店员呢？

他们正扎堆在另一个角落里聊天嬉笑。瓦纳梅克没说一句话，只是静静地走到柜台后，亲自帮那位女士结账。他把东西交给店员包装后，便走开了。

很多大公司或机构的主管通常都难以拜见。他们的确很忙，但主要的原因是下属的过分保护。他们不想增加上司的负担，因此挡掉了不少的求见者。卡尔·朗佛曾经当过佛罗里达州奥兰多市的市长，那是迪斯尼乐园的所在地。他在任期间，经常让部属叫市民来见他，这就是他的“开门政策”。但市民还是会经常被秘书和管理人员挡驾。后来，市长想出了一个解决的办法，他拆下了办公室的门！这个象征性的举动，果真显示了市长的决心，这样，助手们才把上司的话当回事儿。

许多人在真诚的赞美之后，喜欢拐弯抹角地加上“但是”两个字，然后再开始一连串的批评。例如，有的人想改变孩子漫不经心的学习态度，很可能会这样说：“杰克，你这次的成绩进步了，我们很高兴。但是，如果你能多加强一下代数，那就更好了。”

在这个例子中，原本受到鼓舞的杰克，在听到“但是”两个字之后，很可能会怀疑原来的赞美之词。对他而言，赞美通常是引向批评的前奏。这样做，不但使赞美的真实性大打折扣，对杰克的学习态度也不会有什么帮助。

如果我们改变一两个字，情形就会大为改观。我们可以这样说：“杰克，这次你的成绩进步了，我们很高兴。如果你在数学方面能继续努力的话，那下次一定会跟其他科目一样好。”

如果这样说，杰克一定会接受这番赞美，因为后面没有附加的转折。因为我们间接地提醒了应该改进的注意事项，他懂得该如何改进以达到我们的期望。

间接地提出别人的错失，要比直接说出来要温和得多，而且不会引起别人的强烈反感。玛姬·贾可布有次谈起，她如何使懒散的建筑工人养成良好的事后清理的习惯。

贾可布太太请了几位建筑工人加盖房间。在刚开始的几天，每次当她回家的时候，总发现院子里乱七八糟的，到处都是木头屑。由于他们的技术较好，贾可布太太不想让他们反感，于是就想了一个解决的办法。等到工人离去之后，她便和孩子把木屑清理干净，堆到园子的角落里。在第二天早上，她会把领工叫到一旁，对他说：“我很满意昨天你们把前院清理得那么干净，没有给邻居们添麻烦。”从此以后，工人们每天在完工之后，都会把木屑堆到园子的角落，领工每天也要检查前院有没有维持整洁。

许多后备军人在受训期间，最常抱怨的就是必须理发，他们认为自己仍是个普通的市民。一级上士哈理·恺撒在谈到这个问题的时候说道，有次他正好奉命训练一群后备士官。按照旧时一般军人的管理法，他大可对那群士官吼叫，或出言恫吓。但他并没有这么做，而只是运用迂回战术来达到自己的目的。

“诸位，”他这么说，“你们都是未来的领导者，现在你们怎样被领导，将来也要怎样去领导别人。诸位都知道军中对头发的规定，今天，我就要按照规定去理发，虽然我的