第3章 你凭什么说了算

个重要规律——到组织外部去寻求资源，外交能力的强大可以弥补自身的不足。

尽管孙悟空能力非常大，但他终究是被管理者，权力归唐三藏。因为三藏是如来大弟子转世，这是身份基础；是十世修行的好人，这是道德基础；受到唐太宗李世民的委托，有正式的授权；是如来钦定的，这是获得的外部支持；另外，三藏还有一个法宝，就是他会念紧箍咒，孙悟空不听话的时候他可以念紧箍咒，这就是强制力。从这种身份、道德、授权、外部支持和强制力当中，我们可以看到权力的最初来源。

我们可以看到，个体的渺小和协作发展的愿望是一个组织建立的起点。但是简单地把一些人聚到一起，只能是形成一个群，是人员数量的增加，还不能完全形成一个组织，从人群到组织，不仅是量的增加，还是一个质的飞跃。这次质的飞跃需要组织建立一个共同发展的目标，形成权力结构。这种权力结构是一种稳定的内在结构，包括制度的建立、部门的设置、人员的分工、资源的配置方式等。

总体来讲，管理的逻辑发展是这样进行的：

第一，在生产生活中因个人力量的单薄而产生了协作的愿望，从个体到组织的形成，就是在这种愿望的支撑下完成的，这个阶段需要解决做什么和需要谁的问题。

第二，建立一个组织以后，关键是如何让这些人为了共同的目标努力，为此就需要着手于目标、结构、权力方面的事情。这个阶段需要解决听谁的和怎么去做的问题。

第三，一旦组织开始运转，朝着目标前进，就需要激励成员，确保组织的效能，这个阶段需要解决怎样进行控制、怎样评价和回报贡献者的问题。在形成组织的过程中，当组织成员意见不一致时，到底听谁的，这个问题解决不好，组织就会陷入混乱，管理就无从谈起。

因此，组织是管理的基础，权力是管理的原动力。没有发动机，再好的汽车也是一堆废铁；没有权力，再高的职位也是个摆设。

新来的领导是熟人

增加权力的技巧有很多，这些技巧集中地表现在一件事情上，就是给熟人当领导。我们来看看这样的事实——

新领导：“诸位，我受上级任命，到这里来带领大家工作，希望各位多多支持！”

下属甲：“这不是邻居老王家的二小子嘛。你穿开裆裤的时候我就认识你！”

下属乙：“我还是你师傅呢，你那一套，对我没用！”

下属丙：“各位各位，他以前和我对桌，他那点事你们知道吗？”

下属丁：“这位刚来咱们单位的时候，喝多了光着膀子在楼下哭，我还训过他呢！”

……

给熟人当领导是一件充满挑战的事情。你走上前台，老上级、老师傅、老同事、老伙计全都在台下。这些人不但资历深，而且他们知道你的过去，对你的那些可笑的事、无知的事、丢人的事知道得很多。他们不但不会轻易信服你，而且言语之间还有可能一不留神就毁了你的领导形象。这时候该怎么办？

有一位新领导回原来工作过的地方担任一把手，到任时，老领导准备专门安排一个十分隆重的就职仪式，并且想把很多地方名流、相关部门领导都请到现场。新领导认为这样大操大办违反了自己做事的原则，表示坚决反对。老领导则语重心长地说，我这样做不是为了我自己，而是为你下一步开展工作做一个很好的铺垫。新领导很不理解：明明是搞了一堆没有意义的吹吹打打，怎么能说是有利于工作呢？这么讲究排场究竟为的是什么？

其实，深思起来，老领导确实是在帮新领导，这里边是有一番苦心的。你想，新领导在被提拔之前一直在这个单位里，一个人在成长过程中，难免有一些可笑的事、丢人的事、幼稚的事发生，这些事情，周围的人都会清楚地记得。而且，那个时候，新领导作为一个小人物，对周围的人一定也是毕恭毕敬，那些老师傅、老同志、老领导也一定常常对他指指点点，说不定连门口看自行车的老大爷对他也进行过批评教诲、吆五喝六。

在管理上，我们把那些有利于领导者巩固权威的认知内容（如某些信息或事件）称为正认知，而把那些不利于领导者巩固权威的认知内容称为负认知。显然，上边这位新领导回到原来工作过的地方担任一把手，他首先面临的问题就是负认知太多，对他的权威性是一种损害。老领导是个贴心人，他是眼看着新领导成长起来的，那些成长过程中的点点滴滴都装在他心里。他完全了解新领导面临的挑战：如何跨越群众的认知门槛，改变大家过去已经建立的刻板印象，树立一个崭新的、具有足够权威的新形象，这是摆在新领导面前刻不容缓的问题。

于是，老领导把自己的想法和盘托出，他语重心长地告诫新领导：形象是领导者的生命，没有形象就没有威信，没有威信就没有影响力。过去人们对新领导有一个固有的印象，而在这个印象当中有很多元素是不利于权威树立的。在上任伊始利用初次亮相的关键时刻，重新树立一个崭新的形象，确实是一项可以建立威信、为下一步工作打下基础的重要任务。

听了这番劝告，新领导真是既佩服又感动，完全被说服了。于是一个像模像样的就职仪式如期举行。上级领导、各级权威逐一发言，对新领导的能力和水平充分肯定，热诚赞扬，使在场所有的干部群众内心都受到了很大的冲击。眼