什么是颠覆性创新

创新可以分为两大类：渐进式创新和颠覆性创新（激进式创新）。

渐进式创新是建立在公司已有的知识基础之上的，或是提升产品品质或是延伸产品线，比如以5层刀片取代4层刀片的吉列剃须刀，用3D影像取代2D影像的三星电视机，以及能让公司以更快的速度、更好的效果或更少的资源完成任务的内部运营的改进等。

相反，颠覆性创新源于不同的知识库、技术或方法，需要以独一无二的方式交付价值。数字手表（相对于机械手表而言）、个人计算机（相对于打字机和手工流程而言）、手机（相对于固定电话而言）和MP3播放器（相对于CD播放器而言）都属于颠覆性产品创新。

流程也会以颠覆的方式被改变。比如，丰田工程师大野耐一推出的弹性生产技术，即通常所说的精益制造，原本是为了加快产品转化，同时取得了最大限度减少库存和浪费的效果。商业模式也可以建立在激进式创新之上。比如，在影像租赁市场，网飞利用互联网、软件和仓库，以邮寄和视频流媒体两种方式开展业务，相比于百视达——曾经的市场领导者——开办实体商店的做法，这就是建立在激进式创新之上的商业模式。而影像租赁商红盒子（Redbox）则通过自动贩卖机租赁影像产品，这需要不同的技术和不同的分发系统，既不同于百视达，也不同于网飞的模式。

建立在激进式创新之上的策略有时也是“颠覆性的”（克莱顿·克里斯坦森语，后被广泛使用），因为现有的市场主导者已经无法像过去一样开展业务。[1] 比如，网飞和红盒子就颠覆了百视达的策略。颠覆性创新通常源于某种进入低端市场——对价格最敏感的细分市场——的新技术，而随着颠覆性公司不断改进其流程，这种新技术会逐步进入高端市场。

谷歌眼镜项目看起来更酷，因为它更具颠覆性，但这种类型的创新会面临更大的挑战。《创新者的困境》认为，在应对颠覆性创新方面，没有接受过训练的经理人往往会以失败告终，因为他们会使用熟悉的渐进式创新管理工具。[2] 在创新者的方法的语境中，我们认为渐进式创新和颠覆性创新的区别在于不确定性的程度不同。颠覆性创新涉及更大程度的不确定性——这种程度之大，有时是以数量级计算的。这也就意味着，几乎做任何事情你都需要运用创新者的方法。但在颠覆性创新上，你还必须从四个关键维度调整你的预期：目标客户、反馈预期、时间线和结构。

在描述这些维度之前，我们必须指出，渐进式创新也会带来重大好处。据一些估计数据显示，它们为公司创造的价值并不亚于颠覆性创新。比如，联合利华印度发现并实施了很多小型的渐进式创新，一年之内就将营收提升了40%。在渐进式创新模式下，你面临较低的不确定性；你可能已经拥有了很多所需的资源，而且也更容易将这种变革融入现有的商业模式中。不过，我们也要认识到，颠覆性创新会为公司今后的发展创造成长型市场，是公司创新组合中至关重要的一部分。

调整反馈预期

大多数颠覆性创新的最初采用者都是非用户，也就是那些对现有解决方案不满意的人。因此，这里的第一法则就是，如果你追求的是颠覆性创新，那么就必须深度发掘非用户的需求。也就是说，无论你针对用户还是非用户需求开展颠覆性创新，你都得了解创新采用过程中的一些特性。

首先，就颠覆性创新而言，客户可能没有完全认识到问题所在，或者对解决方案不熟悉。因此，在最开始的时候，你可能会收到负面反馈。此外，对于很多颠覆性创新，人们在真正尝试之前无法想象产品的样子。比如，在锐步引入充气鞋（一款运动鞋，可通过按钮为脚踝部位的气囊充气）时，篮球运动员和教练员起初都持怀疑态度，但在试穿之后，他们就喜欢上了这款产品。《创新者的困境》把这种现象称为“不可知营销”（agnostic marketing），也就是说，对于颠覆性创新，没有人能告诉你客户需要什么，也没有人能告诉你会不会成功，专家、传统市场调研乃至客户本身，他们都不知道问题的答案。只有在试用之后，客户才会给出全面的评价。[3] 更复杂的是，一些社会规范或动机会歪曲你所收到的反馈。某创业者开发了一种高清晰度便携式X光机，借助该机器，任何医疗保健服务人员都可以看到骨裂或组织肿块，而且成本较现有技术低10%，但放射科医师和医疗器械公司并不感兴趣。为什么？因为这款新机器与现有的财务激励机制存在冲突（放射科医师“解读”模糊不清的光片，而医疗器械公司则销售价格高昂的机器）。最后这家公司倒闭了，因为它未能在资金花光之前消除这些长期存在的障碍。

同样，如果一个解决方案看上去缺乏合理性，即便它能够很好地解决问题，客户也可能会拒绝。举一个比较有名的例子，在秘鲁的洛斯莫利诺斯地区，村民喝的是不干净的生水，但教他们喝开水的努力却以失败而告终，这是因为在当地传统中，热水是为病人准备的。由于这种创新只会被缺乏传统认知的人（社会局外人）采用，所以最终失败了。[4] 因此，如果一项创新面临潜在的合理性挑战，那么你就得需要认真考虑如何创造合理性的问题了。

调整时间线

关于颠覆性创新，一