作为一家一夜成名的企业，在线调查公司Qualtrics最近登上各大媒体的头条：在拒绝了5亿美元的收购要约后，它筹得1亿美元的资金，因为成长速度飞快，据称估值已经超过10亿美元。在回顾过去的经历时，创始人兼首席执行官赖安·史密斯说，这家公司“一夜成名，但背后是10年的努力”。[1] 史密斯以我们早前出版的一本书的书名——《有的放矢》（Nail It Then Scale It），作为公司的信条。[2] 史密斯强调说，Qualtrics用10年的时间确定了问题、解决方案和商业模式，然后才筹集数百万美元风险资本用于业务推广。他表示，虽然最初的进展看起来很慢，你需要深刻理解需要完成的工作，需要设计众多原型解决方案，然后确定商业模式，而在此之后，你才能进行规模化投资。这也让公司避过了很多次失败。不过，史密斯也承认，一旦进入规模化阶段，“所有一切都会发生变化”。在被问及如何确定Qualtrics的转型时间时，他的答案在成长型公司经理人中很具有代表性：当你感到痛苦的时候，你就知道自己遇到了一个转折点，是该做出改变的时候了。但究竟该如何转变呢？
一般来说，当同一类型的问题不断出现时，你就遇到了一个转折点。在这种情况下，解决同一问题所用的时间与常规化解决该问题所用的成本呈严重失衡状态。流程不畅导致的痛苦实际上是一种征兆，这时就需要你从创业管理转向传统管理。
以一家公司整个生命周期中的销售流程为例：在创立初期，创始团队负责大多数销售任务，而且由于产品和商业模式仍处于不断变动状态，制定常规化的销售模板意义不大。但随着销售人员的增加，问题就会暴露出来：他们纠结于如何销售、销售什么（对定制客户做出不一致的承诺），以及如何完成销售（请求创始人帮忙实现交易）等。随着问题的成倍增加，消耗的时间也越来越多，这传递出一个明确信号：创新已经达到一个转折点。你需要按照标准的成套产品制定标准的销售流程模板，并给出标准的客户承诺，建立涵盖所有销售员的可追踪系统。
当然，你仍需要为创业管理留出灵活空间，因为在早期阶段，你可能还会发现新的不确定性，而这也是在规模化推广阶段需要平衡创业管理和传统管理的原因所在。
我们还注意到另外两个表明你已经遇到转折点的指标，而这也是该开展规模化推广的时候：解决方案标准化和团队成长。在运用创新者的方法时，你需要不断做出关键转向，但最终你要实现“关键转向突破点”。团队的工作重点将会从发现客户需求，到改进产品或服务的功能，再到按照客户需求对产品或服务的功能加以标准化。那些遇到转折点的公司经常说，“临时性的”或“多功能的”解决方案总让它们感到崩溃。这样一来，它们就觉得有必要“重新设计”或“重新改造”产品，使其更有效或更具可靠性。比如，在走向成熟的过程中，Qualtrics曾三次改写核心软件代码。解决方案的标准化是一个关键转向点，因为在这个时候，经理人问的不是客户的需求是什么，而是“我们怎样才能一次又一次地以低成本方式提供可靠的解决方案”。
通常情况下，为确定这种转向的有效性，经理人必须改变他们的产品研发流程和资源。产品研发流程涵盖从寻找（功能的关键转向）到执行（功能的标准化）的全部阶段，资源包括弹性资源（可变成本、灵活雇员、多用途工具等）和固定资源（各事业部的固定成本、可提供更优解决方案的专家等）。
第二个转折点发生在团队成长之时。研究显示，就早期团队而言，4~8个人最为有效，10~12个人就会变得难以控制。据我们观察，当一家初创公司的雇员超过25人时，它可能就会遇到规模化上的转折点。之前，团队成员彼此都很了解，沟通顺畅，但现在沟通开始出现问题，而协调也成为一件令人头疼的事，牢骚和抱怨随之而来。为应对这个转折点，经理人必须建立正式的沟通流程和协调工具（本章后面部分会做进一步论述）。而公司也必须变得更加正规，并设立相关的规章制度，比如会议次数、可追踪的信息系统和标准汇报流程等。
[1] Ryan Smith, personal interview, May 9, 2013.
[2] Corey Wride, personal interview, October 13, 2013.
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