最小化可行原型不会伤害品牌吗

一些人担心低保真度的最小化可行原型可能损坏公司的品牌。对于客户有成熟认知和明确预期（不确定性更低）的产品，由于客户会要求提供杰弗里·摩尔称为“整体产品解决方案”的东西，的确最小化可行原型可能比较危险。[1] 但是，若公司发布未得到充分理解的新产品，这些产品通常被抱有更低期望值且更能包容最小化可行原型的创新者选择。因此，对抽样客户测试最小化可行原型时，你可能会侥幸成功。当然，对此你将会感到很尴尬。事实上，如埃里克·赖斯表明的，如果你并不感到尴尬，那么你的工作已经做得过多了，你其实不是在开发最小化可行原型。

为了帮助打消这种疑虑，我们建议采取几种策略。

首先，创建一个能明确传达该产品初始状态的单独品牌或附属品牌。举例来说，财捷用“财捷实验室”品牌发布所有最小化可行产品，而谷歌用的是“谷歌实验室”。

其次，通过提供更高水平的服务，实现对最小化可行产品更高的测试满意度，将测试最小化可行原型的责任放在该单独品牌或附属品牌身上。举例来说，当三星在南加州发布一款尚处在实验阶段的冰箱时，向顾客开通热线，提供白手套服务（产品若有任何故障，三星公司承诺将在24小时内更换冰箱及冰箱内的所有物品）。确实有一位熟人参加了该实验，而且他的冰箱出了问题。他告诉我们：“他们对我的问题响应得如此之好，以至于从此以后我就只买三星的产品了。”[2]

记住，你正在对抽样客户而不是全部人口进行最小化可行产品测试。你可考虑以有限的地理位置（特定的小镇）、顾客类型（早期采用者）或有限数量的顾客进行抽样。

最小化卓越产品

一旦有了最小化可行原型，并且已经验证过核心假设，下一步就是开发客户无法抗拒且喜爱的卓越产品了。我们是在花一个下午的时间观察财捷面向公司所有产品设计人员、开发人员和用户界面架构师的全球广播培训课程时，第一次听到最小化卓越产品（MAP）这个概念的。这个培训只关注一个问题：“卓越”是什么。

财捷已经举办过精益创业培训，每个人都熟悉最小化可行产品的概念。但是，该公司创始人斯科特·库克却对该概念的一些方面不满意。“当你说‘最小化可行产品’的时候，工程师们自然将关注点放在了“产品”这个词上。因此，他们就想直接跳到创建产品上，”库克说，“新产品创意的早期阶段，我们希望工程师们仅是在做实验，解答他们突破性的假设。”[3] 我们同意库克的观点，这也正是我们在使用最小化可行原型时，宁愿以“原型”代替“产品”的原因。但是，一旦最小化可行原型已经揭示哪些功能最有可能吸引客户购买，就是超越可行、实现卓越的时候了。

最小化卓越产品的目标是提供一种解决方案，该解决方案在最重要的维度方面如此与众不同，以至于它可以激发客户的积极情绪。正如斯科特·库克所解释的：“在重要的维度方面你不会希望只是‘可行’，而是自始至终在保持窄得令人感到不舒服的关注的同时，在重要维度方面想要做到‘卓越’。”换句话说，你希望找到可能的最小化功能集，之后希望解决方案在这些维度实现卓越。但是，什么是“卓越”？你如何能够实现？

当产品能够激发积极情绪（创造极大的满意度、平复焦虑或提高信心）时，客户就将其描述为“卓越”的产品。通常“卓越”的解决方案能够出乎意料地干一些能够激发积极情绪的事情。当一件产品或一种服务干了你意料之外的事情，甚至你认为不可能的事情，使你感到惊喜时，就能够激发积极的情绪，使你禁不住说：“太棒了！”

苹果公司经常以这种方式实现卓越。当第一台iPod发布时，顾客惊呼：“哇！我真的可以走到哪儿就把歌曲库带到哪里了，太棒了！”当第一台iPhone发布时，许多顾客惊呼：“哇！我可以在手机上干这个（听音乐、拍照、上网等）了，太酷了！”史蒂夫·乔布斯有一句至理名言是——苹果的工作不是给顾客他们想要的，而是给顾客他们不知道他们想要（或需要）的。这就是为了激发积极情绪。

当然，这样做障碍不小。如果产品仅仅完美地解决了需要完成的工作，但没有做到一鸣惊人，将会怎样？举例来说，戴森吸尘器宣称“具有两倍于任何其他吸尘器的吸力”。吸力更好真的能带来积极情绪吗？

答案是：绝对能。但是，解决方案必须显著地优于替代解决方案（客户也必须关心吸力问题）。如果顾客对这一产品相比其他竞争产品好多少感到惊讶，那么该解决方案就激发了积极情绪。

为了进行说明，财捷找到了其认为对一大群美国人来说都是问题的问题：普通纳税人填写复杂的纳税申报表很费劲。财捷从之前利用理论和虚拟原型所做的实验中了解到普通纳税人通常难以从W–2表中找到应该插入纳税申报表的信息（参见“如何进行成功的实验”专栏）。因此，财捷的设计师测试了一款最小化可行原型，该原型支持纳税人用手机或照相机拍W–2表，上传到电脑上，之后该软件从W–2表中提取数据插入纳税申报表的正确位置。测试表明，纳税人很喜欢这个创意，拍照之后数据就能神奇地出现在合适的位置。但是他们不喜欢接下来将数据上传到电脑的步骤