设置重大挑战

史蒂夫·乔布斯1979年对位于加利福尼亚州的施乐帕罗奥多研究中心（PARC）进行过一次访问。据他后来回忆，他当时看到了一个粗略的图形用户界面。“那个界面并不完整，有些部分甚至都不合适，但一个想法的种子已经种下，”他说，“在10分钟内，人们就能明白每台电脑都将会使用这种界面。”[1] 随后，乔布斯又带领他的工程团队访问了该中心。在返回苹果公司后，他们将重点放在了个人电脑的开发上，并采用和改进了该中心的技术。

乔布斯组建了一支精英工程师团队——麦金塔电脑（Macintosh）团队，为他们提供所需的资源，并向团队灌输这样一个愿景——创造全球便捷的个人电脑。这就是创新领导者的工作。相比之下，施乐的高管团队缺乏在公司内部开发技术所必需的发现技能。正如施乐帕罗奥多研究中心科学家拉里·泰斯勒所看到的，“在观察展品一个小时后，他们（乔布斯和苹果公司的程序员）就理解了我们的技术，而给施乐高管几年时间，他们也未必能做到如此深刻的理解”。乔布斯对此表示赞同，说：“基本上，他们仍在沿用制作复印机的思维，根本不了解电脑是什么，以及电脑能够做什么。因此，他们无法在电脑产业中获胜。施乐公司原本可以成为当今整个电脑产业的领导者。”[2] 多年后，当苹果公司考虑推出一款便携式音乐播放设备时，乔布斯和他的领导团队用品牌口号“将1000首歌装入你的口袋”，来诠释了产品愿景。这就是为什么第一代iPod音乐播放器的尺寸能够小到放入一个口袋。这些例子都是史蒂夫·乔布斯能够成为伟大的创新领导者的佐证：他总能敏锐地发现机会所在，并设置重大挑战。你不必像乔布斯那样善于发现合适的机会，但你必须为团队。

为做到这点，财捷的库克说：“领导者应该问这样的问题——‘我们能够解决的最重要的问题是什么？我们能够消除的最大痛点在哪儿？客户会如何衡量自己的收益？我们怎样才能最大限度地解决客户的问题？’”[3] 你不必提供详细的解决方案（例如一台播放器存储的歌曲数量），但你需要激励人们去寻找机会。举例来说，当财捷考虑将印度市场视为一个机会时，负责财捷印度业务运营的高管亚历克斯·林特纳要求团队“创造可改善印度人财务生活的新业务”。基于这个重大挑战，“移动集市”团队发现了一个机会——帮助印度1.5亿农民通过获取更好的价格来改善财务生活。然后，财捷团队开始寻求创建一种可以帮助实现这一目标的产品。

的另一个维度甚至更为重要：允许团队和组织摆脱传统管理的束缚，进而运用创业管理。实现这一点尤为困难。如果你和大多数人一样，那么在接受幼儿园教育时，你便必须坐在分配好的桌子后面，听从指示，按照规定的方式做规定能做的事。我们中的大部分人自此迈入被设定好的生活模式，按照规定完成分配的任务。为打破这一模式，领导者必须为组织，并这样给予激励：“我希望你们能确定自己的位置，探索如何为顾客创造最大价值。”

维尔福软件是一家价值数十亿美元的公司，它已对电子游戏产业实现彻底改革，其创始人加布·纽维尔力图竭尽全力追求顾客价值。为帮助员工实现这一愿景，他已摒弃所有官僚主义。[4] 他会对每位新雇员说这样一番话：“你的桌子安有轮子。你的工作是找到自己能够为顾客创造最多价值的地方，然后移过去。”维尔福公司的领导者认为作为一家公司，维尔福已经“在过去十年以自己特有的方式招募世界上最聪明、最具创意以及最有天赋的人才。要求他们呆坐在桌旁并明确告诉他们要做的事，只会将他们本可创造的价值抹杀掉99%”。[5] 维尔福公司最近的创新成果包括创造了一个平台，80%的电脑游戏都在该平台售出，还包括在超过十年的时间内首次进军电子游戏机市场。

与此类似，亚马逊的贝佐斯使用“现在一切才刚刚开始”的标语来提醒员工，亚马逊仍然是一家初创公司——前方还有许多发展道路可供选择。这条标语如此激励人心，以至于贝佐斯将公司的一座建筑命名为“第一天”。当被问到亚马逊何时到达“第二天”时，贝佐斯回应道：“当变化的速度变慢时，我们就会到达第二天……我们仍处于快速变化的阶段，因此我感觉我们仍在第一天，一切才刚刚开始。不妨说，变化的速度仍在加快。”[6] 贝佐斯扮演的一个关键角色即为亚马逊：像初创公司那样保持发展。

[1] Paul Kirschbaum, personal interview, October 17, 2013.

[2] Valve Sof ware, “Valve Handbook for New Employees,” 2012.

[3] J.J.McCorvey, “AmazonFresh Is Jef Bezos’ Last Mile Quest for Total Retail Domination,” 2013, http://www.fastcompany.com/3014817/amazon-jef-bezos.

[4] Ricardo dos S