清除障碍与支持试验

你的最终任务是消除试验过程中的障碍，并提供人们加速试验所需的工具。什么是关键障碍？需要的工具有哪些？让我们来看看在采访几十位大型组织的员工时都发现了什么。

为创新分配时间

我们经常问供职于大型公司的员工这样一个问题：“什么阻止你将更多新想法运用于市场？”最常见的答案是什么？“我只是没有时间，要做的工作太多了。”这就是在规定例行任务与流程的大型组织工作的模式。优秀经理人致力于消除体系中的懈怠因素，以便充分利用人力资源（实际上是所有资源）。

但创新需要时间。据我们观察，已经有公司为每位员工留有10%的松散时间（财捷），为工程师留有20%的项目时间（谷歌公司），以及最极端的，留出100%的自由安排时间（维尔福软件公司）。据维尔福软件公司的员工手册规定，“我们已经听说其他公司为员工安排1%的时间用于自我指导的项目。在维尔福，这段时间的百分比是100%。维尔福采用扁平化的组织结构，员工无须因上司的指示而被迫加入项目。相反，你可以在自问一些合适的问题后，自行决定工作内容。员工可以全权为项目投票。优秀的项目可以向人们展现出价值，这样的项目最容易吸引人才参与”。[1] 尽管许多公司会举行创新训练营或其他创新活动，但很少有公司会持续花费时间用于创意的生成与测试——即便创意能够为公司带来巨大改变。公司分配在创新上的时间长短取决于公司面临的不确定性级别与创新的重要性（比如，维尔福软件公司所处的市场环境具有高度不确定性，因此该公司认为能从以客户为中心的创新中创造公司的所有价值）。人们可能会花时间探索起初看似毫无意义的新想法，但你测试的新想法变化越多，就越有可能证明其价值所在。事实上，谷歌公司的“20%创新时间”项目（20 percentproject）已诞生诸多热门产品，如谷歌邮箱（Gmail）、谷歌广告联盟（Google AdSense）和谷歌文档（Google Docs）。一名高级执行官曾预计谷歌公司近一半的新产品均会以这种方式产生。[2] 公司超过25%的收益均源于这些项目。[3] 悲哀的是，同其他成熟公司一样，谷歌公司最近对项目做出限制，许多观察员预测这一举动将减少谷歌公司的创新途径。然而，谷歌公司似乎正在向谷歌X试验室投入大量项目资源，其中包括谷歌眼镜（Google Glass）、谷歌快递（Google Express）、谷歌热气球（Google Loon），以及谷歌无人驾驶汽车项目（Google Self-Driving）。同谷歌公司建立谷歌X试验室一样，许多公司，如亚马逊公司，在应对不确定性的挑战时，都会识别机遇并组建团队来生成解决方案，其中明确包含创新时间。

无论实现创新的方式如何，领导者必须确保给予员工创新的时间及期望来构想并测试新想法。假如领导者能亲自实践创新，则将帮助员工实现创新。社交网站脸谱网的马克·扎克伯格每天力争花五小时用于产品开发，财捷的斯科特·库克则试图每周花一天时间参加创新项目团队。Qualtrics是一家估值10亿美元的在线调查软件公司，其首席执行官瑞恩·史密斯告诉我们：“每个领导者都既是队员，也是教练。如果想创新，你必须冲锋陷阵。”[4]

提供客户、专家和工具

创业团队的另一个障碍是缺少工具。举例来说，假如团队希望发现待完成的工作并制定解决方案，则需要同潜在客户一道进行试验。为团队提供能简单且快速接触不同类型客户的渠道可帮助完成快速试验。

亚马逊公司为员工提供客户（及商户）清单，他们可同清单上的客户一道测试新想法。财捷每周会选择一天邀请客户参观公司总部作为试验。它还会提供一份附近客户的清单，这些客户已经同意接受拜访。

这些措施加强了团队同客户的面对面互动。[5] 许多人都告诉我们直至财捷开始定期邀请客户参观总部，他们才意识到能够以如此简单的方法同客户一道测试解决方案的可行性。

为帮助创业团队建立一份内容广泛的解决方案列表，财捷成立了技术集中营。集团挑选并聘用精于移动设备、社交媒体、用户互动、协同合作、数据等方面的技术专家。这些专家可为开拓方案搜索发挥巨大作用，帮助团队识别技术上可行的合适方案。

谷歌公司的领导者同样会为快速原型设计提供工具，比如用于制作原型与实体模型的数字工具，以及用于快速原型设计软件的柔性代码结构。谷歌X试验室的“设计厨房”（design kitchen）项目旨在为大创意设计简单原型。设计厨房是一个大型制作车间，配有3D打印机、高端车床及其他复杂的原型设计机具，所在大楼毗邻谷歌X试验室的总部。这些工具可对创业团队的生产力带来巨大影响。

清除组织障碍

对于执行制度僵化的公司员工而言，试验意味着冒险、反常，甚至违反（未成文的）规则。鉴于工作与职责的划分，员工需要得到领导者的批准才能测试超出业务单位负责范围的想法。

在维尔福软件公司，领导者给予员工自由的方式非常彻底：公司没有在软件工程师之间设立任何管