阿尔弗雷德·斯隆以“现代企业之父”的美誉闻名于世，通过引入管理原则，如专业化管理角色、分权制组织与成本会计，他将通用汽车转变成那个年代的现代企业。斯隆将任务分解为可管理的系列模块，而基于这一理念，通用汽车公司被分为多个事业部——凯迪拉克、别克、雪佛兰和庞蒂克等，每个事业部专注于不同的细分客户群。[1] 斯隆的管理原则——与同时代的泰勒及亨利·福特的管理原则一道，后者为大批量生产工艺的创立者——为管理理论与实践的早期发展做出了卓越贡献。
当下，从大量以斯隆命名的机构和众多传授其理念的商学院就可以看出他的影响力。但斯隆在管理上的成功及影响忽视了一个有趣的问题：通用汽车来自何处？的确，斯隆仅仅是在通用汽车收入达到40亿美元（经通货膨胀调整后的收入）后才接管这家公司。
实际上，通用汽车的创始人是创新性创业者比利·杜兰特。在创立通用汽车前，他便已在传统交通运输行业创造了数百万美元的财富。杜兰特富有试验精神，他在传统交通运输行业及汽车产业首创了诸多新产品，并负责发展通用汽车业务。后来，董事会发现杜兰特具备创业天赋但不善管理，最终撤销了他的职位。随后，杜兰特与人共同创建雪佛兰，并最终通过回购再次掌控通用汽车。但后来董事会又将他解聘，斯隆成为他的继任者。[2] 一个有趣的问题是，斯隆非常出名，但杜兰特却鲜为人知。杜兰特的管理理论是什么？为什么这些理论在通用汽车发展初期能够奏效，但在它发展成大型企业后却无法发挥作用呢？
答案很简单：管理理论旨在解决大型公司的管理问题，而非创新问题。管理问题萌发于工业革命，当时的经济正从小作坊转型为史无前例的大企业，产品包括石油、纺织品、汽车和铁路等。为使运营有条不紊并增加汽车的产量，这些大型企业需要引入一个新的职位：管理。它们需要经理人对大型复合型组织进行规划与协调，使其合理化并实现最优化。培训这类经理人的商学院应运而生，它们教授经理人如何有效解决大型企业面临的问题，比如“我们应该增加哪些新功能”，或者“我们如何将成本降低5%”。这些低度不确定性问题要求对现有产品或流程做出渐进式改变。
相比之下，大部分初创公司或企业创业者正尝试开发具备颠覆潜能的新产品。它们面临的是高度不确定性问题，比如，“消费者将来是否愿意使用个人电脑（苹果公司面临的需求问题），以及我们能否让它更适于儿童使用（技术问题）？”或者，“人们会不会在网上购物（亚马逊面临的需求问题），以及我们能否提供低成本的、可靠的履约方式（亚马逊面临的技术问题）？”再或者，“人们会不会选择网上支付（贝宝面临的需求问题），以及我们的技术能否提供他们所需的便捷性和安全性？”
尽管这些公司成功解决了一些高度不确定性问题，但商业史上不乏失败案例——在很多情况下，公司的失败源于使用了错误的理论：它们遵循的是商学院的管理理论（旨在解决低度不确定性问题），而不是创新学院的管理理论（旨在解决高度不确定性问题）。
[1] David Garvin, “How Google Sold Its Engineers on Management,”Harvard Business Review , December 2013.
[2] Ryan Tate,Th e 20% Doctrin（New York: HarperCollins, 2012）, 26.
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