序言

近期，你可以安排一次实地或虚拟的旅行，去纽约、中国香港、新加坡和迪拜看一看。在纽约，先到第6大道和第57街的交叉口，然后背对中央公园，开始向南行走。在路的左侧，你会看到洛克菲勒中心，这是20世纪30年代兴建的摩天大楼建筑群。在路的右侧，你会看到更加高耸的摩天大楼建筑群，那是20世纪60年代设计和建造的。这些矩形和直角建筑物直插云霄，区别就在于建筑物外墙的类型以及楼层的层数——60层或70层。

然后，再去中国香港、新加坡和迪拜，对比一下它们的空中轮廓线和纽约第6大道的空中轮廓线。在这些城市，过去15年建造的摩天大楼大多是世界独有的，而且它们中的大多数都极具吸引力，有的甚至可以用惊艳来形容。它们的曲线、角度、风格和表现方式都是独一无二的。是什么发生了变化？这些建筑师变得更大胆和更有创意了吗？这些城市的建筑师比美国的建筑师更专长于设计吗？

答案是否定的。因为中国香港、新加坡、迪拜乃至世界各地建筑师使用的软件已经非常先进。如果一名建筑师想改变一个角、调整工字梁的承重或新的曲线，或者在23层外伸的装饰部分使用一种新的焊缝方式，这些软件都会自动对建筑物所有部分的设计进行重新计算，并依照各个独特要素，展现每个部分所需要做的改变以及哪些地方必须做到平衡等。软件可以对这些大型超高层建筑物各个要素之间的依存关系进行计算。基于此，一套规则也就随之诞生，即“如果这样，那就那样”。这些规则并不同于那种“不要这样做，因为我们不知道会发生什么”的规则。实际上，这种因果关系规则解放了设计中的艺术性。

20世纪60年代建造的摩天大楼之所以存在很小的差异性，是因为创造性的自由空间太小：任何不同于标准直梁或90度角的设计都是危险的，而且造价也是非常高昂的。对于异乎寻常的设计要素，即便最优秀的建筑师，也很难拿出全面的调整方案。

那么，这与管理有什么关系呢？从历史上看，管理与“直线”和“直角”有关。当下，经理人使用的传统商业规划的工具——“软件”——有助于他们完善分析、规划与执行的艺术，但前提条件是，问题必须是标准化的，而依存关系也必须是已知的。创新与不确定性和非标准化流程（“曲线”和“奇异角”）有关，而我们使用的管理文献和工具还无法解决经理人与创新者面临的新问题。在面对高度不确定性问题时，经理人需要新的“软件”，即一套新的指导方针和规则。

此外，虽然大多数公司之间都存在相互依存关系，但大多数高管对这种依存关系以及彼此之间的相互作用知之甚少。对一家公司来说，有些相互作用是静态的，只会在特定的时间点发生。而其他的，则是动态的，且持续存在。很多高管和雇员之所以坚持标准流程，是因为相互依存过程的改变费时、危险且代价高昂。尽管标准流程会迟滞创新的步伐，但很多经理人在追求秩序的过程中，仍会本能地选择少做创新。

公司高管之所以面临这样的困境，原因之一是只有很少的商业研究者能深入了解企业之间的相互依存关系，就像前面所说的软件之于建筑一样。

我们多数人必须追随这些少数人的步伐，因为这些研究人员对流程和组织架构的系统性依存关系有着深入了解，而这种了解所产生的影响是深远的。比如，史蒂文·斯比尔和肯特·鲍恩就对丰田生产体系开展过深入研究，考察了从医疗保健到铝在内的全行业生产流程。基于这种深入了解，他们总结出了四项管理规则（见《哈佛商业评论》文章——《破译丰田生产方式的DNA[1] 》），深度超过了先前研究人员过分简单化的描述。相类似的，亚宾泽协会（Arbinger Institute）的特里·沃纳及其同事在《和平无关颜色》（TheAnatomy of Peace）一书中，对造成冲突和化解冲突的相互依存过程进行了详细描述。埃德加·沙因对创造文化和抗拒变革的过程进行了全面分析，并在其著作《组织文化与领导力》（Organizational Culture andLeadership）中做了总结。还有切特·休伯所著的《绕道而行：我的安吉星之旅》（Detour: MyUnexpected,Amazing,Life Changing Journey with OnStar）对静态和动态的相互依存关系做了解释。休伯是一位创新者，在通用汽车内部创建了极为成功的安吉星（OnStar）公司。休伯做到了人们认为不可能做到的事情，原因就在于他对自己的经验和其他少数人所研究的规则——“如果这样，那就那样”——进行了提炼和升华。

感谢他们以及其他一些研究人员和作者，因为他们教会我如何研究和使用相互依存关系，无论是在企业、学界、教会，还是在家庭中。

为此，我还要感谢戴尔和弗尔教授。作为本书的作者，他们是我认识的最先对创新过程进行全面、详细描述的研究人员，阐释了那些在过去严重迟滞创新步伐的静态的和动态的相互依存关系。如果一个人面临高度不确定性问题，那么他们描述的精益创业和设计思维工具就是宝贵的创新工具。他们，以及其他很多