使用诊断框架

在解释诊断框架时，经常会有人问我：“我怎么知道应该在什么时候建立哪一种框架？我怎么知道应该深入研究框架的全部还是一部分？”答案取决于你对所要分析的目标领域了解多少。好的解决方案不是凭空抽象得来的，它首先要求你对所在领域——制造、营销、信息系统等有全面的了解。大量深入的关于目标领域的知识必不可少。c|逻辑树)*

图9-10 决策树和PERT图仅说明行动的必要性

我曾经说过，解决问题的诊断框架通常隐含在界定问题的切入点／序幕中。例如，图9-11显示的是咨询顾问为解决巴罗斯公司信息系统部（ISD）的问题，采用的界定问题的方法以及具体步骤。

图9-11 问题：信息系统部（ISD）不能应对增长机会

客户面临的问题

信息系统部是一个新设立的部门，它给巴罗斯公司带来的问题是：

业务增长速度高于预期，这是其他企业几乎从未提出过的。尽管采用了新的生产计划和控制系统，还是有很多订单得不到满足，公司面临错失增长机会的危险。

公司怀疑信息系统部的用户小组并不了解新系统，而且知道支持小组远没有达到最大生产能力。因此，公司希望咨询顾问能够解答如何最有效地发挥生产能力，同时提高支持小组的生产率。

现在的问题是工厂基层效率低、生产率低，其原因必然存在于工厂基层的作业和流程中，所以要建立的第一个诊断框架应该是对这些作业和流程的总体描绘。咨询顾问当然希望收集有关资料，但是要有目的、有针对性地收集，而不是采用以往面面俱到的方式。他会在项目建议书中列出他所要收集和分析的资料：

增长预测。

部门管理目标。

商业信息和管理需求 。

现有系统和流程。

效率低的领域，生产率低的原因。

控制差的原因。

确保库存准确的措施，账簿与库存不相符的记录。

现有资源，如何利用。

如果咨询顾问沿用过去标准的资料收集方法，就所有这些方面去采访巴罗斯公司的员工，他可能会得到大量需要整理、综合和分析的资料，不仅不能完全理解和吸收，而且很难客观地说出哪些有用、哪些无用。

如果咨询顾问一开始只收集那些建立诊断框架必需的资料，以揭示目前经营活动的构成和相互关系，他就可以提出自己的见解，并对产生问题的原因提出一些很好的猜想（假设）。接下来，他只需收集那些能证明或推翻他猜想的资料和信息即可。

分析的方法

图9-12是咨询顾问绘制的系统流程图的一部分，是有效收集信息资料的基础。

图9-12 在了解企业的基础上收集信息

以图9-12作为参照点，咨询顾问可以根据公司的组织生产流程设想公司哪些地方存在不足；如果存在不足，希望从中发现什么，并形成相应的问题，以指导资料的收集。例如：

订货和交货时间：承诺的交货时间是否具有竞争力？是否能按承诺的时间交货？

采购：采购原材料、配件和辅料有无延误或成本过高的情况？

库存：是否因库存短缺影响销售？是否因为在外部存放而增加成本？

现有生产能力：生产能力能否满足预测的需求？

系统成本：局部的管理控制有没有造成整个系统失衡，并增加其他部分的成本？

管理报告：订单状态和效率报告能否起到必要的控制作用？

现在，咨询顾问可以开始计划收集资料了。他会先问一问自己：“为了回答上述问题，我必须寻找什么？”当然，他很希望得到上面罗列的所要收集和分析的资料（除了“现有系统和流程”“现有资源如何使用”，它们是绘制图9-11的基础）。但他应该先弄明白他收集的资料与分析的相关性，以及是否需要进一步收集以前没有想到的资料。

从管理的角度看，在开始工作前，咨询顾问可以先确定每份资料的来源、分派收集任务、制定时间表并估计收集资料所需的费用。这样有助于快速高效地找到问题的原因，提出适合的，甚至是创造性地解决问题的建议。

当然，如前所述，只有那些对所在领域有很深造诣的人，才能提出创造性的解决方案。渊博的知识有助于获得真知灼见，发现只有超出逻辑推理范畴才能发现的备选方案。而对于缺乏敏锐洞察力的人而言，可以借助逻辑树找到解决问题的可能方案。