从信息资料入手

从信息资料入手的方法由来已久，可以追溯到咨询业发展的早期阶段。当时咨询还是一个新兴职业，咨询公司尚未积累起关于各个企业和行业的知识。因此，业内形成了这样一种普遍做法——无论客户存在什么问题，都从分析全公司或全行业入手。

发现在该行业取得成功的关键因素，研究市场特点、“价格—成本—投资”特点、技术需求、产业结构和盈利能力。

根据销售与市场地位、技术地位、经济结构、财务和成本决算，评估客户的优势和劣势。

将客户的表现与成功的关键因素进行对比。

提出抓住机遇和解决问题的具体建议。

结果，资料堆积如山，却很难从中得出有意义的结论。一家大型咨询公司曾经估计过，高达60%的资料收集和分析工作都是无用功。咨询顾问们堆砌了不计其数的“有意思”的事实和表格，但真正和客户的问题有关的却寥寥无几。很多情况下，由于信息不完整，很少或根本没有数据来支持主要的建议，咨询顾问们直到最后一刻还在寻找更多的数据，这个过程真是劳民伤财的一个过程。

即使有了完整的数据，要组织好自己的观点，并在最终报告里清楚地表达出来，也还需要大量的努力。最原始的方法是把事实按运营、营销、增长预测和主要问题等进行分组，但我们已经在第7章“概括各组思想”了解到，要从这样的分类中得出清晰的结论是非常困难的。

为了让读者觉得更有条理性，很多咨询公司按照收集资料的时间顺序提供信息，用发现、结论或建议之类的字眼作为章节标题，但这些就像随意写下的标题一样，并没有多少实质性的帮助，只不过是作者用来强迫自己思考的手段而已。总之，咨询顾问花费了大量时间，写出的却是冗长乏味的文章，不能很好地展现他们工作的真正价值。

费用增加，结果却不如意，咨询公司开始正视这一问题，最终发现了行之有效的方法，即在收集资料之前对问题进行结构化分析，这一方法现在已被很多优秀的咨询公司采用。在某种程度上，这就是在重复传统的科学方法：

提出各种假设。

设计一项或几项重要的实验，根据结果排除一个或多个假设。

通过实验得出明确结论。

采取相应的补救措施。

换句话说，就是强迫自己思考产生问题的各种可能原因（这种技巧叫作外展推理，详见附录1），之后的重点就是收集资料，以证明这些原因成立或不成立。只有假设自己已经找到产生问题的原因，才能更好地提出创造性地解决问题的方案。

你可能会问，又不能凭空捏造，应该如何找出产生问题的可能原因呢？当然不能凭空捏造，你必须认真研究问题所在领域的结构，即界定问题框架中的序幕或切入点。为了深入了解，你还需要采用合适的诊断框架。

有很多诊断框架可以用来分析问题，也有许多非诊断性的逻辑树可以帮你提出建议。人们常常忽视这两种辅助工作的区别，将它们一并放在“分析技巧”或“问题分析”的标题下。但你必须注意它们的区别，这会让你在正确的地方使用正确的方法。