不拿股份，主动让利于人，这些似乎都不是普通人能够学习的，境界实在太高。稻盛和夫有什么可供学习的具体的经营方法吗？有的，那就是他独特的阿米巴经营模式。
1964年，京瓷成立5周年，公司初获成功，员工由成立时的28人发展到了150人。稻盛和夫心中逐渐有了一丝担忧和恐慌：“京瓷是依靠着满腔热情迅速成长起来的，但是会不会很快失去开拓者的热忱，沦为一家随处可见毫无斗志的公司呢？”
团结一心一直是京瓷经营的基础，公司内部的关系不是经营者与员工的纵向关系，而是朝着同一个目标前进，共同实现梦想的横向的“伙伴”关系。这种关系赋予小企业以凝聚力和战斗力，因为如果大家四分五裂将一事无成。
如何在壮大企业的同时，避免大企业病？这成为稻盛和夫必须解决的问题。他说，10个人或者20个人组成一个大家庭，就会产生强大的一体感。比如说，负责营销的人飞奔回来说：“接到了订单！”大家都会像是自己的事情一样高兴。深夜，有人买了路边摊的乌冬面，一句“吃面喽”，整个工厂就沸腾起来。这就是小小的街道工厂特有的魅力。如果带着家人般的情怀来经营公司，员工和公司都会变得很幸福。
以此为目标，稻盛和夫认真思考如何才能最大限度地发挥个人的能力，让大家的工作充实而有意义。最终，他想到只要回到创业之初的状态就行了，把大家都变成经营者。把整个公司按照工序、产品类别分成若干个小组，下放权力，让它们像一个个小公司一样经营，并采取独立核算的方式来管理。
这些小集团并非一成不变，会随着各自环境的变化而变化，达到自我繁殖。稻盛和夫将这种组织称为阿米巴。虽然公司越变越大，但是如果秉承企业发展的目的，将其化整为零，并实现独立核算，这样如同中小企业者一样具有经营者意识的管理人员和员工就会竞相辈出。
不仅如此，阿米巴的成员都要明确自己所属阿米巴的目标，并为实现这一目标各司其职，这样，员工的个人能力也会提高，工作也变得更有意义。当然，这种管理模式也并非没有弊端，由于实行彻底的独立核算管理，各阿米巴都会拼命努力地提高收益，但是也会渐渐滋生自私自利的意识，造成公司内耗。因此，稻盛和夫在公司内部倡导“利他主义”，并没有薪资待遇上的奖惩机制，获得突出的业绩也不会有奖金，只会得到名誉和荣耀。
这种管理模式似乎过于理想主义，但稻盛和夫用现实证明了它的实用性。如今的京瓷仅日本国内的员工就超过13000名，阿米巴的数目也超过3000个，并且势头只增不减。在实践阿米巴经营的同时，为了使员工同心协力，稻盛和夫还经常开联谊会，和员工一起推杯换盏，往往喝到天亮。在这种联谊会上，大家畅谈自己工作中的烦恼、岗位上的困难，不管什么都可以倾诉。稻盛和夫认为这是加强阿米巴内部凝聚力的重要手段。他特别鼓励开联谊会，无论是在公司总部还是工厂，都特意保留一个专门用来开联谊会的房间。
这种联谊会很像我们的企业年会，大吃大喝到酩酊大醉的交流方式，恐怕是东方特有的企业文化。
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