专家点评 组织平衡是斯隆的成功秘诀

北京大学领导力研究中心创始人杨思卓

1875年5月23日，小艾尔弗雷德·斯隆出生于美国康涅狄格州的纽海文，10岁随父母搬迁纽约；1895年毕业于麻省理工学院，获电子工程学士学位，他把自己的一生献给了汽车行业；1918年加盟通用汽车公司；1923年5月，成为通用汽车公司的总裁。作为汽车行业管理模式创新的杰出代表，他让濒临破产的通用汽车反败为胜，迅速发展成为世界上最大的汽车公司，为企业管理立下了世纪典范，成为20世纪最伟大的CEO。他在汽车行业五十多年的管理经验，对管理理论的发展也做出了伟大的贡献。他对企业的组织结构、计划和战略、持续成长、财务成长以及领导的职能和作用的研究，对职业经理人概念和职能的首次提出，都对现代管理理论的形成和发展产生了极大的影响。

如果用一个关键词概括一下斯隆和他的贡献的话，那就是“组织平衡”。作为20世纪初汽车制造业的创新者，斯隆把分工原理用到企业对生产经营的管理活动中，在通用公司创立了多部门的组织机构，建立了企业管理制度的原型。他找到了管理的平衡器，最终制造了企业的加速器。他曾经的竞争对手亨利·福特写道：“最危险的思想就是有时被人称为‘组织天才的东西'。”但有意思的是，最危险的思想就是对危险视而不见。斯隆就是这样的组织天才，加上他对市场的正确预测，使斯隆推翻了福特在汽车工业中的统治地位。他用组织与个人的平衡演绎了通用完胜福特的传奇。

在斯隆管理时代到来之前，通用汽车的组织结构存在一个基本问题：缺乏一套正式有效的反馈模式，公司管理层无法听取来自雇员的不同意见。公司高层并不重视已经出现的意见分歧，更不相信这种分歧有利于解决问题，所以在工作时也并不提倡开诚布公。这种做法的结果是，公司成为老板的“一言堂”。

斯隆上任后的第一个目标就是将“鼓励员工及时提出异议”的做法系统化，并进行推广。他的目标在于使通用的气氛更加民主，以便听取意见，而绝不是培植出一群对自己唯唯诺诺的人。他鼓励成员互相交流意见，允许他们在会议上和报告里宣扬他们自己的立场。他认为，要让分歧走向一致，最好的方法就是召开公司会议，让所有持不同意见的人全部出席。要将众多的分歧集中，以便让每个人都能了解不同的想法，明白不同观点的基本理念。同时，他还指导员工如何反映意见；对于提出异议的人，他绝不处罚。

一言未必九鼎，人微未必言轻。及时听取员工意见，可以帮助企业避免“闭门造车”，也正是这样开放的管理模式，才使通用汽车走出了一条“不通用”的路。评价通用汽车的成功，常人会有市场创新视角：代表未来的通用汽车战胜了代表传统的福特汽车；而高人还要有管理创新视角：代表未来的斯隆的管理新法，超越了代表传统的福特管理旧法。