在中国的商业环境下，控制成本和打价格战都是无法回避的话题。但价格战要怎么打？关键还是怎么理解控制成本的目的。有人说，控制成本就是为了利润的最大化。一旦持有这种观念，通过缺斤少两、以次充好来打价格战，似乎就成了合情合理的选择。“一分价钱一分货”，似乎这就是硬道理。
但贝索斯的理念不同。他认为，控制成本的根本目的，还是让顾客得到更优惠的商品和服务，而节俭是实现成本控制的关键。他说：“我们尽量不在和客户无关的地方花钱。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足，并且不断创新。”在他看来，节俭是他能够给顾客提供更优惠产品的关键。
贝索斯的这个理念，源自他的创业经历。创业之初，亚马逊公司的利润就很微薄，畅销书的售价比标价便宜40%，其他书还要便宜10%，基本上没什么钱可赚。亚马逊公司最早的店面是在贝索斯家的车库里，房间没有隔断，当中有个大黑炉子。他花了60美元，从一家名叫家得宝的美国建材商店里买回些黄色的门板当作桌子。他的第一个仓库是西雅图一个书店的地下室，大概200平方英尺，没有窗户，以前是一个乐队的排练场地。他的事业能够发展起来，靠的就是节俭。可以说，贝索斯的血管里流着的是货真价实的“节约型血液”。
另外，沃尔玛的经营之道对他影响也很大。在很长一段时间里，贝索斯一直认为自己是电子商务公司，而不是零售商，他也确实不太懂零售。他上的第一堂，也是最重要的零售课，来自沃尔玛。贝索斯曾经和沃尔玛谈判，希望由自己来运营沃尔玛的网站。沃尔玛的CEO斯科特邀请他去家中做客，却安排他入住了一家价格低廉的商务酒店，就连抵达当晚的晚餐，都是贝索斯自己在酒店附近的快餐店里解决的。贝索斯着实见识了沃尔玛的“抠门”作风。第二天见面时，斯科特告诉贝索斯，沃尔玛的营销费用里，只有40%用在打广告等推广活动中，其余的费用直接用到了降价上。这和许多企业将大量营销费用投入到广告中是不一样的。这让贝索斯领悟到两点：第一，价格战很重要；第二，打赢价格战不能靠降低商品质量，而要靠节俭。
所以，节俭已经成了亚马逊公司的门风，也是贝索斯的个人标志。直到现在，他对豪车、游艇之类还是没什么兴趣。曾经有一个高管向贝索斯建议，应该允许经常出差的管理人员乘坐商务舱，贝索斯大发雷霆，拍着桌子说：“我们不要光想这些。这是最令我沮丧的主意！”这个高管吓得不敢吭声。
既然控制成本不是为了扩大利润，那么利润本身也就不是多多益善了。贝索斯由此发展出一套理论。他说，低成本、低利润是最好的防御手段，不仅让对手没有兴趣投入相关的研发，也让对手不敢轻易展开竞争。亚马逊公司开发了一种云计算服务，研发人员建议把价格定为每小时15美分，这样有机会转亏为盈。贝索斯却自作主张改为每小时10美分。这个价格完全是他一拍脑袋决定的。但他说，亚马逊公司在成本控制上有优势，能够在利润极低的情况下生存。微薄的利润可以阻止IBM、谷歌等企业进入这个市场。结果，他又对了：亚马逊公司成为云服务领域的领先企业。如今，美国大量创业公司都在使用它的服务。
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