你不要以为有了专门的售前支持部门和清晰的岗位划分，就能高枕无忧了。我清楚地观察到，某些公司的顾问们上班时间打电脑游戏，销售部提交的售前支持申请，被他们推来推去，谁都不想参加销售团队，宁可把时间消磨到网络游戏上。当然，经理来检查工作时，他们立刻把游戏的窗口关闭。这一现象促使我进一步思考，为什么他们没有了部门组建初期的积极性，变成了懒猫！当我与顾问们谈及这个话题时，他们毫不隐讳地说，在猫面前没有诱人的老鼠，所以好猫变成了懒猫。
这是个有意思的答案。顾问面前没有诱人的蛋糕，自然没有出击的积极性。看来，要反思一下顾问团队的薪酬体系了，包括顾问薪酬与销售员薪酬，他们的薪酬体系还适合顾问这一独特的人群吗？
张蕾公司顾问薪酬体系采取岗位工资制，公司把顾问划分为高级、中级、初级3个等级，分别对应不同的工资标准，工资数量相对固定。顾问参加的销售项目数量、成功率、销售额等与工资没有直接的联系，工资主要与考勤挂钩，只要不缺勤，岗位工资就可以拿到手。
M公司采取岗位工资制的原因有两个，一是顾问在原来部门执行的是岗位工资制，担心薪酬体系剧烈调整，顾问的压力太大，不利于顾问的稳定；二是顾问在相对稳定的收入前提下，可以更好地从事方案开发与写作，工资与销售额挂钩将使收入不稳定，对顾问产生负面的心理影响，顾问可能会比较浮躁，从长远来看，不利于顾问专业提升与职业发展。
与顾问薪酬模式不同，销售人员薪酬采取的是基本工资+佣金制，其基本工资水平很低，只能支付基本的交通费、通信费等，当定单拿到后，从销售回款中提取2%~5%的佣金，当销售回款数以百万计时，佣金数量极富刺激性。这种薪酬设计促使销售人员努力工作，以获得客户定单。
顾问式销售团队组建初期，顾问从开发部、设计部直接走到客户面前，工作内容转换，激发了短期的工作热情。一段时间过后，工作转换的新鲜感消失，顾问的激情消退，理性成分主导了工作态度。他们发现一个个客户被攻下来，一个个定单签下来，公司获得了滚滚的财富，销售员拿走了佣金，而顾问们在签单之后很快就被忘记了，他们所能得到的是参加下一个销售活动的指令。顾问们又如何能有持续的积极性？尤其是优秀的顾问，各销售机构纷纷争抢，忙得团团转，呈现出典型的“鞭打快牛”现象。显然，岗位工资制的初衷没有得到顾问们认同，M公司忽视了至少两个问题。
（1）趋利避害是“经济人”的本性。人们总是希望自己获得收益最大化，实施固定工资时，个人付出的越少相对收益越大。从这个意义上讲，固定岗位工资制是鼓励顾问少干工作变成“懒猫”的制度。
（2）没有让团队全体成员参与分享项目收益。销售项目成败是整个团队共同努力的结果，成功的收益和失败的后果应由整个团队共担，而不能由销售员独自享受签单后的利益。
因此，应把顾问的付出与收益结合起来，设计符合顾问式销售团队运作特点的薪酬制度，只有建立了长效激励机制，才能保持顾问式销售团队模式良性运行。
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