18方法论

李卫东很清楚自己的项目正陷于胶着状态，苦恼之余，他开始寻找出路。

李卫东是聪明人，又是个经验丰富的经理，他对方法论的稔熟一点不输给杜拉拉。有了方法论，就像开始跟敌人搏斗前先弄到了一样趁手的家伙，胜算自然要高出许多。方法论这个东西，既不是厚黑，也不永远阳光灿烂，它是现实主义的，具有客观实用的特征。

比如方法论会告诉我们，一个人想从项目的泥潭中走出困境，通常有下列五种办法。

方法一，部分放弃法。即放弃部分目标，咱也别企图做成那么多那么难的事情，把目标定得容易简单些，达成的可能性自然增高。

方法二，增加资源法。比如设法增加几个能干活的，比如向老板多要点钱，好让我用几家一流的顾问公司。

方法三，金蝉脱壳法。即把项目踢给其他苦命的家伙，自己则抽身而去。

方法四，质疑定位法。干脆质疑项目的定位有问题，从根上全盘否定项目的意义，从而直接枪毙了它，谁都不用做了！此法通常适用于半途接手项目的人。

方法五，另择良机法。即寻找理由证明项目的时机有问题，然后要求另择良机，以后的事情以后再说—这是一个暂时过关的办法。此法倒有一个好处，当事人进可攻退可守，倘若日后出现转机可随时重振旗鼓再战江湖，要是局面一直未见改观就继续拖着，没准最后能拖黄它，不了了之呢。

首先，李卫东清醒地认识到，方法四完全不适用于本案，这个项目可是麦大卫说要做的，自己又属于主动请缨，关键现在已经投入不少人力，都做了四个多月了，才回过头来要讨论该不该做，那就不仅仅是这个项目做得好不好的问题了，只怕他个人在SH的前途也差不多了。

方法一和方法五，李卫东也不予考虑，他认为那都属于被动防守的姿态，让旁人看笑话不说，而且不符合他的价值取向。

李卫东要选择的是一个主动进攻的姿态，那么，就只有方法二和方法三可供选择了，要么增加资源以完成预定目标，要么干脆把项目踢出去。

从李卫东的本心，他还是很希望能由自己完美地实现这个项目的目标，但是当他向几家心仪的顾问公司询过价后，就感到跟麦大卫张口不是件容易的事了。不仅仅是钱的事儿，关键不合规矩，照说，在决定一个项目是否要做之前，需要多少人多少钱，打算怎么做，最后会达成什么目标，都是应该事先跟老板说清楚的，老板也好算算投入产出，决定这个项目是否值得做—到现在才开口要钱本来就怪异，就算老板不计较，要的钱数字不大还好说，数字大了，自己也踌躇，加上旁边还有个“搭便车”的杜拉拉比着，更增加了他开口的难度。

思来想去，李卫东感到似乎方法三更可行，干脆把项目踢给杜拉拉或者马莱，自己来个金蝉脱壳好了—方向是决定了，但具体怎么踢，对脚法还是大有讲究的。

李卫东很快就从一件事情中找到了机会。

随着SH中国的快速扩张，管理人才培养不足的问题日益明显。针对这个情况，早在当年四月，杜拉拉和李卫东刚到岗的时候，麦大卫就为SH中国制定了一个工作重点：加强加快组织的人才培养。为此，有一个很重要的具体动作要做—为全公司所有经理级别以上岗位甄选接班人，以便重点培养。麦大卫要做的，正是拉拉在DB时心心念念想学的successor plan（接班人计划）。

接班人甄选的基础是一年两次的talent review（人才评估），要求分别在每年的一季度末和三季度末前完成，之所以定在这个时间点，是因为那恰好是全体员工刚刚完成半年和年度业绩评估的时候，对于每个员工过去半年一年来的表现，直接主管已经有了较完整的回顾和清晰的定论。

对于被确定为接班人选的员工，公司将有针对、有系统地进行重点培养；经甄选后，确定公司内部没有合适的接班人的岗位，则要抓紧从外部寻找合适的备份，以保证组织的安全。

如此一来，首先要有甄选标准，即什么样的人才够格做接班人。

麦大卫让亚太HR提供了一套测评工具给SH中国的组织发展经理马莱，让马莱依葫芦画瓢在SH中国推广实施。

这套工具要求就被评估者的三个方面进行打分，第一是被评估者在SH过往三年的持续业绩表现（加入公司未满三年者，则评估其过往两年的业绩；加入公司未满半年者暂时不予评估），第二是被评估者在卓越领导力方面的表现，第三是被评估者的潜力。

何查理把这套工具拿来一看，嗬！这东西不仅挺复杂，还都是英文原版的，关键太刺激了！

根据测评结果，每个被评估者都会得到一个定论：是有潜力继续发展，还是潜力已经到头，甚至是该被淘汰—试想，总会有一些自我认知不足或者对形势估计不足、一心盼着更好前程的人，要是一旦发现自己的潜力被界定为一般，甚至更低，那还不心凉了半截？不是谁都能想得开的。

虽说有严厉的纪律规定相关人员不得擅自泄漏评估结果，可谁也不傻，总有一些事情能让敏感的人从中嗅出味儿来，比如那些被评估为HIPO（高潜力人才）的successor（接班人），被送去读个MBA、 EMBA之类的还不是必须的吗，日子一久，其他人不就心里有数了。

何查理对马莱的性格和能力还是有一定了解的，他不认为马莱能控制得好那