明白，SH中国和DB中国的区别很大。小气什么的就不说了，关键在于它缺乏DB那样严谨的制度。古人都知道兵马未动粮草先行，不打无准备之战么，SH却在干部培养和流程完善都没有准备好的情况下，就匆匆忙忙地超常规扩张，搞得顾头不顾尾。难怪麦大卫来了处处看不惯，老把“不专业”挂在嘴边。
王伟帮拉拉分析道，从你说的情况看，SH的HR确实缺乏严谨的制度和系统，但是，其他部门的情况也如此吗？
现在你们在中国拼命扩张拼命招人，显然是生意做得好呀，要不美国总部哪肯这么砸钱！如果何查理在销售市场和供应链上没有好的系统和策略，生意做不到今天的规模吧？
拉拉一下张口结舌，干瞪着眼答不上来。王伟说，知错就改还是好同志。
王伟都走开了，拉拉还在使劲儿地想，过一会儿，她跑过去一把抓住王伟的胳膊嚷道，我承认销售和供应链都比较正常，可他们确实也没有为扩张准备好足够的干部，缺干部肯定是大问题！王伟被拉拉的较真儿给逗笑了，说，你还在琢磨着怎么还击我。
同样面临着打造流程搭建系统的任务，杜拉拉满心焦虑，李卫东却胸有成竹。
作为一个训练有素的熟手，李卫东的大脑里和电脑里都存储着丰富的索引，他知道第一步要做的是甄别培训需求，确定了培训内容后，他马上就能告诉你有哪些合用的外部讲师，哪家贵，哪家性价比高他都了如指掌，此外，他还有一套行之有效的办法来培训内部讲师。总之，李卫东只需要在自己的索引里灵巧地一翻，就能抽出最合适的方案，漂亮地摔出来给大家看。
拉拉却不能。她和李卫东的差别在于，她也知道问题在哪里，该做什么，但是她只有理论，而没有具体成型的工具能抄起来就用。
李卫东很快就设计好了一套用于收集培训需求的问卷，问卷设计得很聪明，既专业又简洁，李卫东发给各部门后马上就挑逗起了大家的好奇和热心，这就等于一挑帘子亮相就得了喝彩。麦大卫感到脸上有光，大为高兴。
很快，李卫东从各部门收回了调查问卷，他迅速就确定了培训需求并提交了年度培训计划。何查理和麦大卫虽然经常不对付，在李卫东的培训计划上却一致给予了好评。人嘛，多半是你越激励他，他越来劲儿，李卫东也不例外—身为培训经理，他主动揽了一个黄国栋并没有让他干的活：整顿招聘流程。
说起来，相比薪酬福利、培训和组织发展，SH的招聘算是运作得比较常规的，当然，问题也不少，比如偌大个公司却没有JD（任职说明书）—麦大卫曾对此表示过不满，黄国栋明白他的意思是希望尽快整顿招聘流程。但是考虑到当年HR的任务已经太重，一些更急迫的问题尚未解决，黄国栋就装傻充愣没接麦大卫的话。 麦大卫素来不太体谅下属难处，虽然没有再催促，心里多少有点儿不高兴，认为黄国栋怠慢。如今李卫东主动请缨，麦大卫龙颜甚悦，特发邮件表扬一次。
所谓表扬，自然是表彰先进，如果读者稍微认真一点儿，不难发现其中还含了“激励”或者说是“鞭策”后进的意思。马莱读了邮件没啥感觉，拉拉却急了，她知道自己属于被划拉到后进那一拨里的。
说实在的，以拉拉的C&B功底和C&B团队的现状，她还真不太在乎且当几个月后进，俗话说得好，冰冻三尺非一日之寒，罗马也不是一天建成的么。拉拉着急是因为她从麦大卫的邮件中嗅出了一股“不容后进”的味道。
竞争的产生，不仅是因为资源不足，有时候，为了维持现状也得参与竞争。比如杜拉拉无意和李卫东争抢未来总监的位置，她也不想争宠，可她要是再不积极投身到争当先进的集体活动中去，她的经理位置没准就要晃悠。
可拉拉既没有现成的绝活可以亮出来献宝，也没有精力马上赶一个绝活出来，因为当时有个火烧眉毛的任务正压着她—年度加薪。薪水不比货款，没得拖欠的，说好了什么时候加薪就得什么时候加，两千双眼睛在盯着，公家也容不得她杜拉拉有半点差池。
拉拉只得把摆脱后进的想法先放到一边，埋头做起了年度加薪，这活儿没两个月她做不完。一个月后，她又开始为参加“翰威特”和“美世”（两家著名的咨询公司）的年度薪酬调查准备数据，这事儿没两个月也弄不完。
薪酬调查和年度加薪都是C&B经理的重要任务，属于硬指标，当事人签字画押，年终要逐项考评的，做不好就得卷包袱走人，这和亮不亮绝活、做不做先进的后果不是一个数量级的。拉拉这年的硬指标有五条，年度加薪，年度薪酬调查， HR系统上PeopleSoft（软件名称），来年薪酬预算，以及完成年度大扩招。比较搞笑的是，这五条不是黄国栋给她规定的，而是她凭着职场常识，再东问西问弄明白的，归置出来五条后交给黄国栋，黄国栋看过没问题签字了事。
应该说，麦大卫肯定知道杜拉拉正在忙什么，因为这时候，SH在亚太各国的C&B经理都在忙于做年度加薪和薪酬调查。如果杜拉拉头脑发昏没在做这两样，黄国栋势必饶不了她。
可是，麦大卫是不满足于仅仅知道下属在干什么的。
比如像李卫东这边，一会儿是问卷调查，一会儿是年度培训计划，每次他发邮件给各部门的时候，都会抄送给麦大卫、黄国栋和何查理。李卫东过硬的专业技术，他和业
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