16.3 分析的作用

尽管大部分受访者做决策主要凭借直觉，但1/3受访者是通过分析来做决定的。而且在这些靠直觉做决策的受访者中，也没有人说他们是完全靠直觉做决定的。上述章节已经概述了部分分析型受访者提出的论点。另外，受访者从个人的角度展示了分析是在哪种决策过程中起主要作用的，即使最后，他们还是凭直觉做决定的。

接下来的三位受访者，他们每个人都有跨国企业，领导成千上万名员工。毫无疑问，他们公司的决策过程明显和其他受访者的中型企业不同，中型企业一般只有几十名或几百名员工。

三位受访者中的第一位，他的企业很大，在全球食品行业里很活跃。以前，公司的规模比较小时，他的很多决定都是凭借直觉做出的，但是现在，他的决定很大程度上依赖于分析。

受访者15：一开始，我们主要靠直觉做决定，但是，现在我们主要靠分析做决定。

采访者：哦，所以这就是时间带给你的改变，对吗？

受访者15：是的。现在，我得想：“这件事对客户有没有好处？有没有意义？”得到的市场情报是什么？市场上还有什么同类产品？20世纪90年代，结构改革得以推进，那时，我们看到这种情形，就说不能在这么干下去了，我们要做点不一样的产品。在我们发现产品的结构性弱点时，我们及时抓住机会，改进产品，企业得到了发展。但是，我们的竞争对手很快意识到他们的产品也需要改进。当时，竞争对手收购了五个小作坊，就开始模仿我们，连产品数量都和我们一样。不过他们只有不到1000名员工。

采访者：那你之后你是怎么做的呢？你有没有可以讨论的下属，跟他说“你帮我分析一下我到底要怎么做呢？”

受访者15：嗯，有的，但是你自己得知道如何分析当时的情况。这一点非常重要，你要自己亲身体验了之后，才能说“我也想知道”。

采访者：让我们继续刚才关于直觉和分析的问题吧。如果你必须得说，年轻的时候，70%的决策是凭直觉做出的，30%的决策是靠分析做出，而现在情况刚好相反吗？

受访者15：是的，你完全可以这么说。

采访者：你是否曾对自己说：“这件事从原则上讲，我听从了直觉，事实证明这是错的。我应该再想一想的，我当时太草率了”？

受访者15：是的，有时候，我要跟别人谈一谈，不然我有点迷茫。

采访者：你能给我举个例子吗？

受访者15：我做了一项公司的产能扩张方案。这个方案的费用大概是1300百万欧元。如果我们继续这个方案，就能提前一年投入生产。但是一个员工过来跟我说：“停下，这是个馊主意，你的计划到底是什么？这根本没有用，就是在浪费时间。我们要找个不同的解决方案。”但是我们决定继续那个已经耗资1.8亿欧元的项目。我严重怀疑之后这个项目会不会不再盈利。如果我们用另一个解决方案，我们已经盈利5000万欧元了。我现在生气的是我没有更努力，没有用我自己的方式解决问题？我还有另外一个投资的例子。无论你是不是确定了投资目标，总是要考虑细节的。大家做投资核算的时候，一直在回顾过去，不断地假设未来会和过去发展得一模一样。你知道他们回顾过去五年的发展，用来推测未来五年的情况吗？我要说的就是，公司过去五年的发展态度是很好的，但是我很怀疑未来五年公司是不是还会这么好。所以做决策真正的关键因素是理性、知识，以及了解市场。

下一个受访者是另外一家跨国公司的老板，他的公司的决策主要是靠分析做出的，尽管他把分析性战略决策跟销售和市场相关的决策区分开来了，不过在很大程度上，他还是凭直觉做决策。

受访者26：是啊，我喜欢做分析……是的，但是和设计、市场相关的决策，我还是更倾向于依靠直觉……分析决定的是你驾船起航的方向。一旦方向走错了，不管你的效率有多高，都没有用。所以最重要的事情就是找对方向。这就要依靠分析，不是吗？这方面，直觉没什么用武之地。但是公司的方向找对后，直觉对与销售有关的决策起的作用非常大。我把设计图纸贴在墙上，让员工投票，问他们“你们怎么看呢？哪个好？”这时候，你就可以感受到他们的直觉了。在海德堡的时候，我很幸运遇见了一个人，他比我年长两岁，但是我和他95%的观点都是一样的。他问我：“这是×××，这是另外的一个选择，你会选哪个设计？”或者问：“这两部电影，你觉得哪部更好看？”你知道的，就像那样，我们的观点完全一致。其他人可做不到，对吧？

第三位受访者是一个世界知名家族企业的掌门人。在决策上，他只有20%依靠直觉。在家族企业中，决策大多都是在数据的基础上做出的。直觉在有些时候会起作用，仅仅是因为分析过分夸大了风险。

受访者24：生意上，直觉占的比重没有那么大，尤其是在我已经做好准备和分析之后。直觉在我做决策时起的作用最多占20%……

采访者：你主要依靠分析做决策对吗？你回过头再看时，不是常说做决策时或多或少应该让直觉起一点作用吗？

受访者24：不，我不会这么说。我更多的是一个分析者。面对一件难事，我不会担心得瘫坐下来，我会说：“不，就是这样的，不会更好。”当然，风险是分析的重点对象，这主