管理创新业务一定要去KPI。首先，作为一个创新产品，在具体做什么都没有搞明白之前，其实没法定KPI。如果领导硬要给定一个KPI或DAU，那么就是逼创新团队在产品真正验证之前，去别的部门蹭资源推广。只要公司足够大，他总能找到资源。
迅雷在这方面有非常沉痛的教训，一些项目负责人为了证明自己，在产品还非常不靠谱的情况下，就找各种内部资源大肆推广，以获得数字上的“虚假繁荣”
，但结果既骚扰了用户，也没有带来任何价值。
所以，针对公司内部创新，我着重谈一下KPI和OKR这两种管理方式的优劣。
KPI（Key Performance Indicators）即关键绩效指标，是现代企业管理中一个最常用的手段，相信大家都不陌生。KPI有它的好处，就是目标非常有导向性。但是KPI也有很大的弊端，就是会让很多企业过于追求“KPI导向”——团队沉溺于完成KPI，而忘了制订KPI的初衷。但其实KPI只是手段，不是目的。
还有一种管理手段叫作OKR，即目标与关键成果法，是Objectives and Key Results的简称。这最早是安迪·格鲁夫（Andy Grove）在20世纪80年代为Intel提出的工作方法论。据说Google从创业早期就一直使用这种管理方式。目前OKR已风靡美国商业界，包括甲骨文、LinkedIn和Twitter在内的数十家公司均采用了以OKR为核心的管理模式。国内今日头条也在使用OKR的管理方式。
OKR和KPI最大的差异是前面那个O。因为OKR中的KR（KeyResults）其实跟KPI差不多，但区别就是前面的O，O代表Objectives，即目标是什么。
有了O这个目标，KR才不会跑偏。如果只有KPI，就会让人为了KPI而KPI。
企业管理者给员工定了KPI，那么员工就有无数种方法去满足那个KPI。如果没有O，KPI经常会变形，大家忘了目标是什么，变成纯粹完成任务了。
反观OKR，鼓励员工给自己设定一个比较有挑战性的目标，通常把目标设在一个高点，虽然实际完成了70%～80%，甚至只完成了50%，但只要努力了就可以，不会跟业绩考核直接挂钩。
而KPI最大的弊端就是完成度和业绩直接挂钩。如果员工完成了110%，年终奖会多发一个月，但如果只完成了90%，年终奖可能要少发一个月。因为KPI跟考核直接挂钩，这就使得大家不会绞尽脑汁去想怎么用更好的办法、更好的策略实现KPI，而是想方设法怎么跟老板谈一个更低的KPI。甚至为了不使下季度或明年的KPI太高，这个季度或今年都会有意少做。不然如果这个季度达成了120%，下季度的KPI可能就以150%为起点了。
以前在迅雷这点就很明显，我们每年都要做预算会，最大的难点就是跟部门负责人聊他们业务的KPI，大家一定会用各种方法列举困难，证明KPI不应该定这么高，从而给自己留一个较大的缓冲。
如果采用OKR就没这个问题，因为即使做不到也不会影响个人的业绩。OKR只是努力的目标，实现与否和绩效没有必然联系。这样一来，大家就敢于挑战自己！
简言之，OKR和KPI最本质的区别在于：KPI既是努力目标也是绩效目标，OKR只定努力目标，和绩效无关。
那么OKR怎么给员工定绩效？我翻了一些资料，发现比较流行的是360度考核，让上级、平级和下级一起打分。阿里巴巴集团的理论是上级关注思维和价值观，平级关注沟通与胸怀，下级关注能力和关爱，这有一定的道理。
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