第四章 错综复杂的全球化

对于脸谱网（Facebook），你可能喜欢，也可能不喜欢，用“错综复杂”这个词形容人们对它的情感可谓恰到好处。关于这个词的含义，每个用户可能都有一定的体会，你也肯定是这样。

全球化也是如此。

看，如果一个人写一本书，声称能够解决当代公司面临的挑战，却不探讨这些公司在国外市场上的成败得失，就显得有些荒谬。如果一个公司觉得关于如何走向全球的建议很少，那同样显得荒谬，其实这种建议到处都是。

这些建议中，很多都是不错的，有些甚至非常好。下面是一些好建议。我们尽量不讲你听过的建议，而是讲一些通常没人提到的建议，我们相信，这些建议会为你从事国际商务提供切实的积极影响。

我们的见解来自（我们中的一个）在一家全球性的大集团里长达40年的工作经历，以及最近（我们两人）又为数十家从事国际商务的公司提供的咨询服务，这些公司分布在各行各业，规模有大有小。基于这些经历，我们认为，一个公司若要成功地参与全球化进程，除了具备一些传统上的要素之外，还要具备四个关键元素。或许你的公司已经碰巧具备了其中一些，而其他元素可能会让你产生耳目一新的感觉。

比如，我们很少听到人们谈及公司外派人员洞察力的问题，但我们认为这也许是一个具有“全球性思维”的经理人应该具备的最基本的素质。关于这一点，稍后再详细讲。

无论你是否熟悉这些至关重要的元素，我们接下来就通过提出（并回答）以下四个问题的方式进行逐一探讨。

问题一：你的全球化方案是互利共赢的吗？

你的全球化方案会产生什么坏处吗？如果是这样，你并不孤单。

由于某种原因，甚至很多好的、聪明的公司在实施全球化方案时都会带着一种“迅速捞一笔”的思维。它们会通过当地的分销渠道大肆倾销商品，以便迅速开拓新的出口市场，或者会极力将采购成本压缩到几乎为零。整体来讲，就是为了迅速赚钱。

但我们都知道，商业不能这样做，至少可以说，这些方法不是长久之计。

以出口为例。

确实曾经有一段时间，大约25年前，西方企业可能出现在外国市场上，雇用当地分销渠道为自己销售产品，并取得了一定的成功。毕竟，在那个年代，西方国家的产品具有很高的附加值，东方国家的制造业比较落后，比如，中国还无法大批量地制造出现代化的、高效的农用设备，印度也无法制造出移动式的超声波机器。

今天的中国和印度当然也拥有了训练有素的工程师和先进的工厂。其他许多国家也是如此，比如波兰以及近年来的尼日利亚等国。

国内经济健康发展的发达国家和发展中国家逐年增多。经济繁荣景象的扩张的确是非常好的消息。

但这确实意味着当你把钱砸向出口战略时，必须三思而后行。你需要问问自己：“我们真的拥有目标市场渴望和需要的独特之处吗？

我们的技术真的与众不同，而且具有革命性影响吗？我们能保护自己的技术不被竞争对手轻易复制并以低价售出吗？”如果其中某个问题的答案是否定的，那么你的分销商可能会赢，而你很有可能会输。

我们在这里发出一个警告，这是一个很大的警告。如果你的产品和技术不具有独特性，那么品牌强大也可以大大缓解由此造成的负面作用，推动你创造出一个互利共赢的局面。想想看，米勒酿酒公司拥有的帕布斯特蓝带在中国是一个顶尖品牌，一瓶啤酒能卖出30多美元的高价。雀巢公司的奇脆（Kit Kat）品牌在日本颇受欢迎，产品多达80种，其中包括大豆、烤玉米以及柠檬醋风味的产品。当然，这类例子不仅仅局限于易耗品领域。耐克、苹果、香奈儿和美国运通都是全球性的大品牌，肯定能够使它们与其他国家的合作伙伴创造出双赢局面。

我们在这里要补充一句，缺乏国际知名品牌是中国在今后10年里面临的最大挑战之一。中国的国际知名品牌屈指可数，不是吗？这与日本和韩国形成了鲜明对比，这两个国家分别在过去40年和20年里投入了数百亿美元发展制造业，打造了多个家喻户晓的国际知名品牌，比如韩国的三星、LG和现代。谁知道中国何时会迎头赶上呢？可能需要10年，也可能需要更久一些，但对于那些希望依靠品牌影响力增加对中国业务量的出口商而言，都是不可错失的良机。

谈过品牌问题之后，接下来聊聊采购问题。如同出口一样，采购也不能按照过去的方式进行了。不要再想着如何压榨你在外国的合作伙伴，在1985年的时候或许可以这么做，今天还是忘掉这种做法吧。

今天，如果你在外国的生产商得不到合理的好处，如果没有真正互利共赢的局面，你的“安排”最终就会泡汤。

关于互利共赢式采购，我们喜欢援引“大卫新娘”（David'sBridal）的例子。“大卫新娘”是美国最大的婚纱零售公司。根据该公司总裁保罗·普雷斯勒（Paul Pressler）的介绍，“大卫新娘”之前一直是从中国工厂采购精细的缝纫制品，这种情况持续了很多年，到了2013年前后，该公司考虑到中国不断上升的劳动力成本、政治不确定性以及被垄断的物流，开始觉得这种采购方式会给自己带来太多的风险，便决定扩大采购源，开始与一家斯里兰卡的工厂合作，经营这