第九章 建立一个卓越的团队

首席执行官戴夫·卡尔霍恩让全球性市场研究公司——尼尔森集团绝处逢生、华丽转身的案例。戴夫解释说，尼尔森集团之所以能够获得重生，主要原因是招聘了一批新人，所有这些新人都认可戴夫和他的顶级管理团队倡导的、有助于实现公司使命的三种行为方式，分别是：

第一，以开明的头脑接受新想法；第二，以强烈的愿望突破部门限制去分享这些新想法；第三，能够以简明易懂的方式将变幻无常的大数据解释给同事与客户。正是具备这三个优秀品质的人才将一个庞大臃肿的传媒集团转变成了一个反应迅速、高度整合的市场研究公司。

毫无疑问，戴夫在招聘新人时，还会注重其他有助于再造尼尔森的特质，包括坦率、有同理心、精力充沛等等。但我们向你打包票，他招聘的新人里面，几乎每一个人都具备他特别注重的那三个品质，不然，尼尔森集团不会做得如此出色。

成功的招聘需要遵循一定的规则。招聘者需要先知道公司需要哪些能力和行为方式才能赢得竞争，然后要深入考核应聘者，看看它们是否具备这些素质，最后只与那些具备这些素质的应聘者签约。虽然招聘过程就是这样开展的，但你仍然可能会出差错，不过你可以用严谨的态度提升成功概率。好的招聘不是即兴表演，需要慎之又慎。

我们在招聘问题上发表的看法，如同在其他问题上发表的看法一样，也需要补充一些关键的说明和提醒。这些内容可能会让你有所顿悟。如果你愿意，可以让它们指导你的招聘过程。我们的说明和提醒主要包括以下几点：

· 无论你的招聘要求清单上有三项、四项还是五项有助于落实使命的技能和行为方式，一定要确保这个清单把智商包括进去。在当今的商业环境中，竞争环境是不公平的，哪个团队的成员最聪明，哪个团队就最有利。

· 性格很重要，特别要警惕坏性格的人。一个关于比尔·克林顿的故事能很好地说明这一点。事实上，这个故事是他自己讲的。他说，每次发表演讲，虽然可能会有一万个欢呼的听众，但他总会在人群中发现那些沉默的、发火的人，并尽力用每一分钟让那个人微笑，直至演讲结束。

闷闷不乐、喜欢生气、傲慢专横、虚伪做作或具有其他性格缺陷的人似乎总有办法吸引其他人的注意力，不是吗？在工作环境中，他们可以降低整个团队的士气。显然，如果一个应聘者具有极为出色的技术能力，离开他，工作就无法开展，那么，即便他有性格缺陷，你也可以将其作为一个例外情况去考虑。但对于一般人而言，在招聘过程中应该设置高标准。一个人的负能量是无法通过训练消除的。在一个团队中，只要有一个这样的人就能让你的整个团队弥漫着负能量。

· 在某些产业里，特别是在创意产业里，喜欢“搬弄是非”的人往往比较多。你知道，这类人喜欢吸引别人的关注，希望将自己置于舞台中央，成为他人关注的焦点。不幸的一点是，这类人往往非常有才，不然他们也不会出现在你的录用名单上。

你肯定会想：“哦，我真的很喜欢鲍勃，但他似乎也太……情绪化了。”

过度情绪化的问题在于，它会逐渐扩散，直至影响到团队的每一个人，这类人喜欢四处散播关于他人的隐私和流言蜚语，导致他人陷入窘境。谁结婚了、谁离婚了、谁买房了等生活中的事情都可能成为他们炒作的素材。虽然大多数员工知道如何妥善分享这类生活信息，不让它们干扰工作，但那些喜欢看戏的人却唯恐他人耳根清净，不到处宣扬一番决不罢休。这种做法会降低团队的工作效率。有时候，他们的才能可以抵消掉降低的工作效率，但这种情形并不是很常见。

· 接下来，要警惕那些没有认识到自己只是一个普通人的人。我们指的是那些过度自信的人。不要误解我们的意思。健康的自信是必备素质，因为这是一个人在挫败之后重新振作的源泉。但如果你面试的人自信心过于膨胀，达到了桀骜不驯的程度，那就要高度警惕了。要远离这类人。

· 最后，你的招聘要求列表需要把这个问题考虑进去：“我向应聘者提到的证明人验证过了吗？我真的找他们调查过应聘者吗？”

没错，我们当然明白很多证明人说的都是废话。应聘者自己找的证明人肯定会说一大堆溢美之词，这是人之常情。或者，当你找到应聘者曾经供职的公司时，那家公司的高管可能会给你一种惯常的明哲保身式答复：“我们不讨论离职员工。”

不要就此气馁，打起精神继续找，找到一个真正了解应聘者的人，然后听听他对这位应聘者的看法，看看他说了什么以及还有哪些方面没说到。如果对方只是做一番非常世故的评论，或者没有从细节层面上提到应聘者具体取得了哪些成就，即便你很不想继续听下去，也要克制住把话筒从耳边移走的冲动，要坚持听下去。此外，如果证明人对某位应聘者做出了负面的评价，你还要压抑住为这位应聘者找借口的冲动。（比如，“那家公司乱得一团糟，他们不懂得欣赏凯西。”）你必须直面证明人的评论，尤其是负面的、不光彩的评论。

不然的话，等到凯西入职三个月后把工作搞砸时，你肯定会对自己怒吼道“我早就告诉过你了”。

如何留住人才

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