第七章 精神能量：知道为什么活着

本身的是非曲直采取明确的立场。这并不意味着他非得和别人对抗或敌对。他仍然可以怀着敬意对待他人，同时保持自己的立场。

等到要制定适当的仪式时，我们建议杰里米从每天早晨安排时间做好思想准备开始。这样做让他有机会在开会前演练一下他要做的发言，想像他的建议被接受、受到重视。从我们和运动员的合作中我们了解到，提前想像一个在效能上将要面对的挑战，是减轻焦虑、灵活自如表现的非常有效的方法。杰里米还决定在会议之前留出时间研究要讨论的主题，为的是在讨论即便是他专业范围之外的问题时也能了解充分的信息。

杰里米仪式的第三个方面是为会议本身而设计的。出现问题时，他问自己一个简单的问题：“我究竟相信什么？”然后尽量听自己本能的反应。他发现，这么做能帮助他避免被其他的观点分散精力。如果他发现自己太轻易就同意一个观点，他问自己另外一个问题：“我想取悦谁？”事实证明这对杰里米是一个非常有效的方法，能确保他的发言是基于自己相信的事实。

琳达：缺乏坚持到底的精神，不可靠

琳达是一个大型连锁百货店负责管理采购人员的经理，有十几个人直接向她汇报工作，她所在的部门有200人。琳达来找我们很大程度上是因为她觉得被工作压垮了，在生活中没有办法找到一种平衡感。她已婚，有个8岁的女儿，大多数时候她工作到晚上8:00，有时直到晚上9:00。她的丈夫有自己的生意，时间安排上比她的要灵活得多，实际上孩子主要靠她丈夫管。琳达不担心她女儿的幸福，但是她觉得被剥夺了更多见到她的机会。在工作上她同时感到她的直接下属越来越严重的士气问题，这让她很为难。

琳达认为自己是诚信的楷模—一个值得信赖、公正、直来直去、有同情心的人。她以总是努力做正确的事为自豪。因此，她发现同事们在她的“全方位投入清单”中提出来的她的首要效能障碍是她不可靠、不能兑现自己的承诺时，她非常吃惊。

我们把诚信(性格中一个关键的组成部分、一种基本的精神肌肉)定义为当你说你要做一件事时，做你说你要做的事。按照这个标准，琳达差得很多。部门的重要决定由她负责，她的同事报告说她不断做出她无法兑现的完成工作的承诺。因为琳达本人非常受大家的喜爱，因为她的直接下属知道她有多忙、她工作有多努力，他们不愿让她对此负责。结果是项目都堆积到一起，让为她工作的人觉得既灰心丧气又没有动力。

开始，琳达说好听的，找合理的原因：“我特别忙，我一个人干三个人的活。”“我从不做自己不想兑现的承诺。”“我最终都实现了这些诺言，没实现的话，是因为那个计划真的不值得优先摆在第一位。”我们指出，这些解释不可能让为她工作的人感觉好些，也不会打破她所造成的僵局。简单的事实就是，琳达高估了自己高效达到所做工作的要求的能力。这是让她工作到很晚、觉得筋疲力尽、破坏她和家人之间关系的原因。

随着琳达开始更好地理解她自己的行为，她开始意识到她这样做是因为她有一种强烈的要控制一切的需求，她不愿意信任他人、把工作交给他人去做。对于为她工作的人觉得反感、丧气这一事实，琳达无法接受。尤其难以容忍的是认为她缺乏诚信—诚信几乎是她最珍视的价值观。

琳达围绕着承诺制定了一个简单的仪式。由于意识到自己很冲动，眼前有什么工作就干什么，她决定制定一个更有条理的、周密的做这种决定的方法。当任何新的挑战出现时，她暂时停下来问自己两个关键的问题。第一个问题是：“这是需要我亲自做的事吗？”如果她的回答是肯定的，第二个问题是：“需要什么时候完成，我能在那时之前做完吗？”如果她有任何疑问，她会查看一下她的日程安排；如果她决定把这份工作接下来，她马上把它加到待办事情清单上，包括答应完成的日期。

“当我告诉某人我要做什么事时，我会做一个绝对的承诺，我大声重复要做的这件事。”琳达后来告诉我们：“很快我就不再做这么多承诺了。我能更好地决定哪些时间更重要，我开始把更多的属于我的职责分派给别人。”

放弃一定数量的权力给琳达出了难题，她觉得如果她本人不亲自监督一些关键的工作，事情就会出错。她继续同自己的这种感觉做斗争。有时候当她觉得不顺心时，她就把工作再要回到自己手里。后来，她设计出一个克制这种冲动的办法，这个办法非常奏效。她只是制定了非常明确的标准和目标，并让人们对此负责。当她对结果不满意时她不是亲自接管工作，而是开始把它交回给负责这项工作的人处理。这样做有两种非常不同的结果。有两个直接下属，无论她把工作交回给他们多少次，他们都达不到她的标准。最后她意识到他们不适合所做的工作，她以前接管他们的工作为的是回避这个事实。

琳达决定把一个经理打发走，并鼓励他去找更适合他的工作。她给另外一位经理换了一个她认为更合适的工作。毫无疑问，那个经理表现得很好。对于琳达的其他直接下属，他们中的大多数人明显承担了更多的责任，显示出超出琳达期望的技能、创造力水平和创新精神。“事实上，我的放手改变了我们这个组的气氛。”琳达告诉我们，“人们肩负起更多