序三

基础建设都是由自发组织起来的志愿者队伍建立的。

曾经一度，与外界绝缘的公司认为自己拥有所有的答案。宝洁在相当长的一段时间内都是如此，它把自己视为创新的先导者，在一个多世纪中引领了消费品产业。然而，它的创新成功率——用已有多少新产品实现了财务目标来衡量——只有15%～20%。宝洁认识到，过去变化缓慢的市场鼓励企业以内部为导向，实行纵向一体化，但在今天，地理界限的消失，竞争界粧的倒塌，全球范围内的成本压力，都逼使企业走向开放。现在宝洁致力于同任何人在任何时间和地点展开协作。

在众包的情况下，今天的组织要从纯粹的等级体系演变为网络化的体系。后工业时代的组织模式是一种跨越传统商业界限的虚拟网络组织模式。我们这里所说的网络并不是指技术层面的网络，而是指企业价值链上下游之间的网络和社会关系的网络。这种网络存在一种历史的演进。

罗纳德·科斯认为，企业的存在是为了实现市场交易的经济性。根据这种观点，效率是设立公司的主要动机。然而，随着协作技术系统地降低企业内外的互动成本，企业存在的根本原因也在改变。

企业在网络上的第一步演进是，逐渐走到外部产生价值。也就是说，要跨出组织的传统界限，与其他公司的专业化能力对接，以加强自己的产品创新、商业模式创新。

网络的第二步演进是今天特别汹涌的所谓Web2.0的浪潮，即通过社会性技术，使得社会网络中的个人能够自由地合作。这些社会性技术同消费者的高度互动相关，在此情况下企业必须为自己创设新的角色、学习新的运营方式，否则将无法生存。

有许多公司想采纳众包的新型商业模式，但它们容易犯下的错误是，急于建立消费者社区，而不去仔细考虑自己到底要什么，计划如何去做。因此”大众”很容易提交一些低水平的方案。如何在泥沙俱下的情况下筛选出智慧？

以下的做法非常关键：

聚焦：Current TV明确规定，观众创造广告内容的目标是在网上以及有线电视网上播映新的广告。这种方式使欧莱雅或者索尼等公司可以在观众所创造的广告中挖掘新鲜的创意。

做出正确的筛选：2007年7月，IBM公司发起即兴创新的头脑风暴活动，为的是幵发员工及其家属和客户的群体智慧，从而拓展创新领域。IBM确定了四大主题，为每一主题提供交互式的背景信息，利用主持者使谈话不偏离主题。最终，公司收集了37000个创意，由员工对这些创意进行筛选。有140000人在网上参与了第一阶段的创意，公司的首席执行官彭明盛参与最终的评选，并计划拿出1亿美元用在有前景的创意上。

选择合适的人群：在YouTube等新型社会网络中，只有1%的用户是活跃的内容创造者，另有10%的用户和内容互动并且做出改变，剩下89%的用户都是被动的观察者。

聪明的企业要学会把最有潜力解决商业难题的人集中起来。InnoCentive是一个社会网络，在那里，宝洁和波音等公司能够花高价张贴它们无法在企业内部解决的棘手问题。InnoCentive依靠一群具有高超专业技能的天才科学家，并在大学里征募年轻而聪明的人才（这个网站与中国25所大学签订了协议），这些人能够为企业带来很好的创意。

把社区建成社交网络：金钱可以激发人们的参与，但成功的众包依靠点燃大家的激情。Cambrian House是迈克尔·斯考斯基（Michael Sikorsky)创建的一家软件公司，完全依靠众包运行。每个贡献创意的人都收到专利权的点数，享有产品中的权益，最终获得兑现。价值中国网(www.chinavalue.net)是中国一家领先的财经/商业新媒体和知识服务商平台，自2005年起，将网站50%的股份赠送给网站全体注册用户，用户按照发表文章数量、访问量等“论功行权”，动态分配。2008年，各位股东根据所持价值中国网股票，获得网站分红。网站创始人兼CEO林永青先生说：“博客变股东，全世界都没有这样的模式，互联网提供了这种可能，不是所有业务都可以这么做的。“斯考斯基说：“人们长期投入的一个重要原因就是彼此建立了友谊，正如在eBay，买方和卖方彼此讨价还价,进行评论，这些互动培育了信任，使人们在社区中保持活跃的状态。”

众包掲示了一个关于人类的基本真理——社区比公司更能有效地组织起工作者，一个工作的最好人选是最想做这个工作的人。有热情、快乐工作的人构成了我们这个世界的经纬，而众包就是要利用群体的智慧，创造出人人受益的美丽事物。

必须指出，众包并不仅仅意味着为众人，它也意味着为个人。17世纪的法国哲人蒙田曾写到：“世界上没有两个人的意见完全相同，正如两根头发，两个谷粒都不尽相同。差异性是他们最普遍的特性。“蒙田的意思是，我们唯一的共同之处就是我们全然不同。在网络时代，这是件很棒的事。在哈里森的故事中，一个决定霸权兴衰的科学之谜经由个人之手被解开，再次提醒人们个人在历史中的奇妙作用；而今天，拥有了前所未有的新工具和新联系，个人的作用达到了从未有过的新高峰。