第九章 上市：从地球到帕洛阿尔托

只会增进PayPal与用户之间的关系，所以我们两人分头接触用户，并且趁机火上浇油。我们策划了一个面向用户的营销活动，向他们说明针对新的、令人摸不着头脑的Checkout功能，他们可以使用PayPal，我们很小心地不直接攻击eBay或是Checkout。

11月中旬，也就是Checkout发布3周之后，客户的反应占据了上风，eBay做出了让步。eBay宣布会立即将Checkout从网站上撤掉，但表示不久之后会在其网站上重新推出这项服务，卖家可以自主选择是否采用该项服务。“大约1/3的卖家不喜欢这一功能，他们对此嗤之以鼻。”后来杰夫·乔丹这么跟《财富》杂志说，他还说这一事件为他上了一堂“关于谦逊的课”，也提醒eBay不能把功能强加给用户。11不过，我们并不指望eBay会吸取这个教训而我们自己什么都不做。戴维·萨克斯让保罗·马丁和乔安妮·罗克奥厄为用户打造出“关闭Checkout”的功能，使用户可以在他们的PayPal账户中使用该功能。之所以这么做，就是为了防止Checkout未来重获新生。这个工具可以自动收集卖家在eBay上的登录信息，在卖家登录之际，就自动地替他们关闭Checkout，这样一来，即便这项支付服务重返eBay网站，它也不会轻易地拥有很高的使用量。

eBay史上最严峻的用户暴动结束了，胜利的一方是PayPal。多亏了用户，我们才能抵御eBay在2001年的最后攻击，在这一过程中，我们的上市大业也可以继续前行，畅通无阻。

卢克·诺塞克离职

公司要上市的话就必须做出改变，因此10月彼得·蒂尔和戴维·萨克斯叫上我一起讨论重组问题，我们要创建一个全新的营销部，向戴维·萨克斯汇报工作。

一直以来我就倡议营销团队除了与产品团队一起合作之外，应该有自己的部门。我觉得我们应该扩大营销队伍，不能仅有三个人，而且，我也有私心，希望能把我每天14个小时的工作时间缩减一下。这种高强度的工作已经持续了两年，而且现在对于危机管理的重视也日益增加，我迫切地希望得到一些帮助。彼得·蒂尔让我们扩大规模的方式也让我松了一口气——他希望新的团队向戴维·萨克斯报告。我很信任戴维·萨克斯，他已经多次证明了自己制定战略的能力。得知他将领导新团队后，我很安心。所以，在这些积极因素的影响下，我与戴维·萨克斯以及其他几名经理一起成立了招聘委员会，为营销部寻找新的副总裁。

有很多精英前来面试，其中有些人甚至有点大材小用了，这反映了经济衰退后硅谷的严峻形势。我们最终定下了比尔·翁德多克（Bill Onderdonk），他是营销咨询师，之前在PayPal工作过几个月。让人好笑的是，比尔·翁德多克曾在Idealab的资助下运营过一家公司，而Idealab正是康菲尼迪疏远的投资者。比尔·翁德多克三十出头，来自加利福尼亚，个性随和，他可以迅速地分析形势并且想出应对问题的方法，这种注重问题的优势正是营销团队需要的，以便跟注重过程的产品团队和网站设计团队打交道。

上任之后，比尔·翁德多克就从整个公司挑选了一些员工。除了我和我的营销小组之外，彼得同意留言板专家戴蒙·比利安、战略分析师薇薇安·戈（Vivien Go），还有拍卖卖家乔安妮·罗克奥厄加入新的营销团队。此外，公司还对外招聘了几个人，这是公司合并之后营销团队第一次看起来像一个真正的部门。

但是，就在营销部门成立之时，PayPal的一位老员工决定离开。担任了一年半的战略副总裁后，卢克·诺塞克婉拒了加入重组后的营销部门的邀请，他决定休假，而且再也不会回来。

这位生气勃勃的前老板要离开，我很伤心，尤其在我刚加入PayPal的前半年里我们紧密地合作过。但是他的决定并不让我惊讶，因为近几个月公司壮大，所以必须实施新的规则和章程。PayPal与我之前待过的安达信会计师事务所有很大不同，没有那么多的繁文缛节，但是与刚开始时相比，PayPal肯定变得更加复杂，卢克·诺塞克似乎有些不适应新的环境。这位斗志昂扬的年轻人一心追逐改变，他开始环游世界，有时候他会在邮件中附上他在欧洲和南美洲环游的照片。卢克·诺塞克是我们公司第一个离开的创业家，他不是最后一个离开的，却是最特殊的一个。

PayPal开始盈利

如果说创建一个正式的营销团队意味着PayPal正从一家创业公司变成一家成熟的公司，那么我们的财务状况进一步证明了这一点。2000年1月至2001年7月，公司的总亏损为1.37亿美元（不包括非现金开销），2001下半年我们取得了重大突破。8月我们离实现正向现金流还差一点点，所以我们没能看到公司首席执行官顶着一头蓝发的样子。但是在“9·11”事件之后，我们的用户活跃度开始上升，在10月迎来了一个里程碑。第三季度我们的亏损降到190万美元，而第四季度的经营利润是280万美元，收入从第三季度的3 020万美元上升至第四季度的4 010万美元。

PayPal开