第六章 变革：PayPal 2.0

Pal进行“企业用途”的客户都需要注册付费账户，但是我们没有界定“企业用途”的含义。“PayPal戴蒙”经常听到客户问他怎么界定“企业用途”：“企业用途是指每天都会支付吗？”“我只是在家里每星期卖点东西而已，我不是‘企业’，对吧？”显然很多用户都愿意遵循规定，他们只是不知道规定具体是什么。戴维·萨克斯的策略避免向用户提供所需的“企业用途”的定义，相反，这一艰巨的任务落在每一名用户身上。

在埃隆·马斯克和戴维·萨克斯的要求下，我为7万名经常交易的卖家准备了一个网页。网页呼吁用户遵守规则，并且解释说每次我们处理信用卡交易时，Visa和万事达卡都会向PayPal收费，所以我们无法无限期地向卖家提供免费服务。

客户的反应极其强烈，我们是午夜时分发布的网页，3个小时后，戴蒙·比利安在AuctionWatch和OTWA上就看到了130多条留言。一些心怀同情的客户指出与传统信用卡交易处理的商家账户相比，PayPal的费用要低，但是许多用户指责PayPal是在玩诱饵推销。AuctionWatch的一篇文章援引了一位客户的尖锐评论：“他们的行为真是卑鄙肮脏，他们承诺账户免费，让大家上钩，又说‘大家别担心，我们借助浮存金获利’。”5虽然有些用户抨击我们，但是大约1/5的目标用户自发将账户升级，只有0.1%的卖家关闭了账户。虽然升级卖家和关闭账户卖家的比率令人欢欣鼓舞，但是这仍然意味着只要X.com模棱两可的规则让他们有机可乘，那么80%的卖家就不会选择付费。如果我们公司要应对赤字危机，那就需要让我们的规则清晰明确且有强制力，而戴维·萨克斯把这一工作交到了我手上。

升级的困局

这一终生难遇的任务不仅关系我的职业生涯，也影响公司的生死存亡。我们要找到一个方式，既能从心不甘情不愿的卖家那里创收又不会让卖家们转而使用Billpoint，也就是说我们必须将PayPal从一个免费的互联网服务变成一个成功的付费服务——而完成这一转型的网络公司寥寥无几。

我早已意识到解决“企业用途”这一问题不会那么容易，有一些因素会将其复杂化。第一，任何定义都必须与PayPal数据库上的信息一致。PayPal便于使用的程序被精简了，所以我们从用户及用户的交易商那里得到的信息少之又少。拍卖的支付看上去跟晚餐的支付一样，所以，就算我们对“企业用途”提出明确的定义，我们也没办法在数据库里找到万无一失的证据。第二，让卖家遵守我们最终确定的定义极具挑战性。6月份我们的承诺意味着就算我们提出了明确的规定，要不要升级最终还是由企业用户说了算。X.com与客户的关系正处于孕育期，我知道这一活动肯定会损害这一关系。作为PayPal品牌唯一的守护者，我一定不会违背诺言，使得事态更加恶化。

考虑到这些限制，唯一的办法就是选取一个合理的活动等级，来区分用户是否正在进行企业用途行为。关于这一点，公司内已经有了几个不同的意见，主流观点是限定卖家每月可免费收到30笔支付款或是每天免费收到一笔支付款。我不同意这一提议，我担心这一数字只是主观定下的，而且这种方式会存有疑点，因为付款总额很容易让不想被扣上“企业用户”帽子的卖家查看到。

我选择从公司最大的支出那里开刀，也就是把信用卡手续费作为升级的导火线。我们无法指望用户的同情，按照先前确定的比率分担我们的间接成本或是诈骗损失，但是他们信用卡支付的直接成本是显而易见且理所当然的。再说在线下世界中也是类似的情况，只有企业才接受信用卡交易。这就说明，收款人如果通过PayPal接收了高额信用卡转账，那么他理所当然的就是“企业用户”。

我向我最信任的朋友寻求帮助，让他帮忙设计一个程序，完成这些目标。保罗·马丁和我把自己关在一个没有窗户的会议室里反复商议。我们认为，如果卖家接受的支付额超过了限额的话，我们也不能取消卖家对信用卡支付的使用——如果不让他们继续使用的话，他们的业务就会中断，那时他们甚至都没有机会选择是否升级。就算卖家超过了限额，买家也可以继续向他们付款。在卖家决定接收或拒绝之前，这些超出的款额被定义为“待定”，资金处于“中间状态”。接收这些超出的款额，卖家的账户就会升级；拒绝的话资金就会被退回去，并且买家会得到通知，从而使用另一种方式支付。

这是我们唯一的选择。这样做可以利用日益增长的PayPal用户网，防止卖家流失，从而使公司受益。并且这对我们的卖家也有利，因为这样既不会阻碍他们接收付款也不会当他们达到“企业用途”限额时就自动升级。同样重要的是，这样做还意味着我们履行了承诺，用户不用担心PayPal会蓄意报复，他们自己决定是否升级。

公司仍然没有正式的报表组，所以我决定寻求数据库管理总监保罗·塔克菲尔德（Paul Tuckfield）的帮助，让他查询一下系统以确定最佳的信用卡接收额。他得到的结果是，将限额定在每半年500美元，会获得10万个卖家的支持，他们的交