第二章 突破：开拓拍卖市场

一家面包房，而面包房与康菲尼迪有共用的空间。虽然这两家公司没有正式交流的必要，但是两家公司的员工经常在入口处和洗手间里碰面。半年之后康菲尼迪换了地方，而X.com正式将空间扩大到之前康菲尼迪使用的地方。虽然X.com的名字可能让人想入非非，但是其最初的商业计划与色情或是新新人类毫无关系，其目标是成为一站式金融门户，用户可以通过它来管理资金和投资。埃隆·马斯克劝说软件开发商Intuit的前首席执行官比尔·哈里斯（Bill Harris）来领导X.com，这引发了媒体的广泛关注，而比尔·哈里斯向《华尔街日报》表示有数百家初创企业邀请他担任首席执行官，但他选择了X.com，因为他认为X.com是“一块全新的白布，可以书写金融服务业的新规则”。2在1999年末，X.com还引发了另一场波澜，它发布了一只不收费、无最低投资额的标准普尔500指数基金，这是同行业中唯一的一只此类基金。3 X.com的这款亏本产品，被看作是吸引新用户的一种方式，而这些新用户有潜力进一步购买X.com的其他产品，包括债券、货币市场基金、计息支票账户和低年利率的信贷额度。当时，X.com很显然是渴望成为一家金融服务超市，但是康菲尼迪从未看到任何迹象表明X.com可能有兴趣效仿PayPal的个人对个人的付款服务。

但是现在不一样了。上个月，X.com快速在已有的银行账户服务中建立了一个基于电子邮件的付款功能，这样X.com摇身一变，就成了我们强大的竞争对手。X.com的银行功能允许使用者填写支票，在ATM上取款，并且享有500美元的信贷透支额度，它所提供的金融服务要比我们仅有的付款服务多得多。而且，为了吸引用户，X.com向每一位新开户者提供20美元的奖励，这是PayPal的2倍。X.com的推荐奖励也是10美元，和PayPal一样，但是，X.com的推荐程序更加简单，用户可以通过电子邮件转发特殊定制的网址链接，只要有人点击该链接并且注册，那么推荐者的账户里就会多一笔推荐费。

X.com和dotBank一样，设计了多种有特色的支付服务，旨在刺激用户数量的增长。PayPal如临大敌，而且很明显，输的那一方会死得很难看。

斥资百万美元的扩张计划

我们的首席执行官彼得·蒂尔经常说，对康菲尼迪这样的企业而言，成长是最重要的目标。他坚称，只有我们实现一种“网络效应”，才能创建成功的支付服务，一个内部相连的交互系统必须赋予那些自愿加入的人们某些价值才能存在。参加的人越多，网络效应就越大，因为所有的成员都可以实现交互。所以，在吸引人加入一个大的、已有的网络时要给予会员巨大的价值，在退出时要让其付出巨大的代价，本质上，这一网络可以留住会员，并牵制潜在竞争者的发展。

例如，电话就是一个典型的网络。亚历山大·格拉汉姆·贝尔和托马斯·沃森最早使用的两部电话所提供的价值其实很少，不过是展示了一项新技术。但是，在随后的一个世纪里，随着电话数量激增，拥有一部电话的价值大大增加，因为使用电话可以联系到的人和公司的数量在急剧增加。拥有电话的人越多，想拥有电话的人就越多。现在电话已经随处可见，移动电话也非常普及。

同样，使用PayPal这样一种支付服务的好处也会随着用户数量的增加而增加。如果全世界只有几个人通过PayPal收款，那么花时间创建账户根本就没什么用处。但是，如果有数百万人使用PayPal，那么创建账户的重要性就十分巨大。以太网之父以及3Com的创始人罗伯特·梅特卡夫提出了一种所谓的“梅特卡夫定律”（Metcalfe’s Law），以帮助人们了解网络的力量。他认为，网络的价值等于用户数量的平方，也就是说，如果一个网络的用户量是竞争者的2倍，那么其价值则是竞争者的4倍。4彼得·蒂尔坚信快速扩大网络用户规模十分重要，所以，虽然他在应对“斯科蒂”促销事件的失败时表现得非常镇定，但是在面对dotBank和X.com的竞争时，这种镇定就荡然无存了。他对工程师催得很紧，让他们在圣诞节之前把dotBank的账单以及团体支付功能添加到PayPal里，随后还要复制X.com的定制化推荐人链接功能。彼得·蒂尔的表现让人觉得，在12月中旬那些压力巨大的日子里，PayPal的未来生死未卜。工程师们也紧急行动起来，争取赶在圣诞节前完成任务。

营销团队也接到了彼得·蒂尔的电话，要针对我们的竞争者采取应对之策。我们坚持卢克·诺塞克在月初制订的用户获取计划，但是加快了进度。由于新的竞争对手出现，所以在在线直邮营销这个大拼图中，我这块小小的拼图有了用武之地。在询问了二十几家选择性加入的订购服务商之后，我选择了一家邮寄公司，该公司可以提供一份有技术偏好的“早期使用者”的邮件列表，这些人包括掌上电脑用户和一些大学生。

我把电子邮件促销活动文案写得很像“斯科蒂”的风格。这次我走的是实务路线，虽然写得不一定好，但这是除了8个星期