竞争压力

起来，因为它设计了充分的约束条件，每一个零件只有唯一的位置和方向。但现在同样的摩托车，如图7.1B所示，已经变得比较臃肿，有29个零件，需要说明书才能装配起来。

图7.1 受到功能主义冲击的乐高。

图A显示的是1988年当初的乐高摩托车玩具，我曾经在本书第一版用过，图B是2013年新版的玩具。老版的玩具只有15个零件，不需要说明书就能拼装起来。新版玩具，包装盒上自豪地宣称“包含29个零件”。图B显示了就在我不得不求助于说明书之前，拼了一半的新版玩具。为什么乐高认为一定要更改摩托车玩具？或许功能主义已经蔓延到真正的警用摩托车，体积增大，越来越复杂，乐高觉得自己的玩具摩托车也应当与现实世界中真实的摩托车相像。

功能蔓延就是向产品增加更多功能的倾向，通常会疯狂地扩张到很大的数量。随着时间增长，一旦产品具有了所有这些为特殊目的而增加的功能，产品再也不可能易学易用。

在哈佛教授扬米·穆恩（Youngme Moon）的书《差异》（Different）里，她认为，正是由于不断地应对竞争，才最终使得所有产品同质化。通过努力设计出同竞争者功能一致的产品，公司才能增加销售额，但最终会伤害自己。毕竟，如果两家公司的产品从功能上一一对应，消费者也就没有理由喜欢其中一个，而不喜欢另外一个。这就是由竞争驱动的设计。不幸的是，与对手公司的产品功能完全相符，这种思路在许多公司根深蒂固。即使第一版的产品做得很好，以人为本，关注真正的用户需求，很少有组织能够心甘情愿地让好的产品远离功能主义的传染。

很多公司将自己的产品功能同竞争对手进行比较，以确定自己的弱点，然后就加强这些方面。穆恩认为，这是错误的。好的策略是专心于已经占据优势的地方，让强者更强。然后聚焦于市场和宣传，大力推广已有的优势。这样做能够让产品从众多庸俗的同类中脱颖而出。对于产品的劣势，穆恩说，忽视那些不相干的功能。教训很简单：不要盲目跟随；要关注优点，而不是缺点。如果产品真正具有优势，即使存在其他“差不多就好”的方面，它仍然会取得成功。

优秀的产品设计需要从竞争的压力中抽出身来，确保整个产品风格一致，结构明晰，易于学习。这种态度要求公司的领导者能够承受市场的压力，市场部门总是喋喋不休地要求增加功能，而且认为每个功能都对某些细分市场很重要。忽视这些关于竞争的言论，关注真正的使用产品的用户的需求，才能设计出优秀的产品。

杰夫·贝索斯（Jeff Bezos），亚马逊网站的创建者兼首席执行官，称自己“被用户附体”。他做的每一件事都关注亚马逊用户的需求，无视竞争，忽略传统的市场需求。焦点就在于简单的来自用户的问题：用户想要什么？如何最好地满足他们的需求？在提升客户服务和客户价值方面还能做得更好吗？关注客户，杰夫说，让其他东西自然处之。很多公司声称自己渴求这种理念，但很少能够真正做到。通常只有当公司的老板、首席执行官，同时也是公司的创立者时，关注客户才有可能实现。一旦公司被交给其他人管理，尤其是那些遵循传统的MBA教条、将公司盈利置于客户需求之上的管理者，情形就每况愈下。在短期内，利润可能确实有所增加，但产品质量最终会下降，客户也会弃之而去。只有持续地关注并留意你的客户，产品质量才会更好。