第92页

（3）衝突 衝突是生活中不可避免的事实，双方常常为了目标而站在相对的立场，不论是哪种形态的衝突，从对蛋糕大小的不满意到百万美元的合约，即使在 彼此已经同意的合约下，仍旧会发生衝突。在即将结束的橄榄球赛中，主队一路进攻，直达对方门前两码的地方。在暂停时间内，四分卫主张以触地得 分的方式达阵，而教练坚持用踢球得分。双方都是为了赢得比赛，但是却为了方式而争执不休。

发问扮演着重要角色

1.发问的效用 就谈判、说服的效果而言，发问的确扮演着十分重要的角色。第一，有助于信息的搜集。有些人不明了“不耻下问”的道理，往往因地位较高或年 龄较长而羞于发问。在技术先进、信息发达变化多端的时代，这种消极的态度会封锁个人吸收新知识的门径，长此以往，将由于与时代过度隔绝而落伍， 将会遭到无情的淘汰。为了追求知识，掌握时代的命脉，管理者绝对有“不耻下问”的必要。第二，发问使得沟通的过程更趋向和谐。在交涉的过程中， 假如仅由某一方滔滔不绝地唱独角戏，难免会造成强迫灌输的不均衡局面，要打破这种单向沟通的僵局，使之双向交流，发问是绝妙的方法，因为发问 可引导对方思考，同时对方的回答也可相对地形成有效的刺激，在此开发智力的情况下，将会有意想不到的效果出现。一般管理者通常习惯于使用单方 面的纵向沟通，这是沟通失败的致命因素，因此更应藉衝击的功能达成横向沟通的理想目标。第三，发问可推动谈判、说服的进行。有效的发问不仅可 促使对方思考，更能激发对方的工作干劲和主动意识。目前由于普遍的高学历及高知识水平，一味强制的蛮横行为极易引起对方的反感：“这还用得着你说！”他们将不悦地反应。然而，运用发问的方式却能 巧妙地避开类似的不快，而收到同样的效果。

2.发问时应有的态度 得体的发问比答覆问题要困难得多，而发问得体的关键在于掌握问题的重点。现具体讨论成为高明发问者应具有的态度：（1）不满足于现状 满足于听众指示而采取行动的人，很难期望进入问题的深层，因为他习惯于被动，不想更进一步思索或了解问题。改善情况的前提是了解问题的症 结所在、主要障碍为何？必须掌握哪些有利条件？假如平时就有这样的意职，问题自然会一一浮现脑海。

（2）勿有先入为主的观念 要变成一尘不染的白纸是不可能的事，但必须不时检讨自己在观念上是否有先入为主的成分，并质疑那些堆积已久的常识与概念是否已接近陈腐。 必须从先入为主的一切意识中解放出来，因为一旦认定，那么即使脑中灵光一闪地出现若干疑点，也会由于僵化的认知而无法成长为重要问题。因此，秉持虚怀若谷的怀疑精神无疑十分必要。

（3）讲究问的方法 方法的好坏，可能影响现场的气氛，以令对方进退维谷穷于应付，甚至使谈判被迫停顿，所以不得不讲究发问的技巧。那么究竟该怎么做呢？在聆 听对方的言谈并确实掌握要领后，再从容地提出疑问，是比较恰当的做法：第一，应问自己感到疑惑的问题及欲知的事项：①虽然想问，但是却一味坚 持己见或责备对方的人。②一开口发问便喋喋不休，让人摸不清他究竟要问什么，即说话不得要领的人。③仿佛在发问，却与实际状况风马牛不相及。 像上述的三类人，在发问前最好先问一问自己：我究竟要问什么问题？第二，刚开始发问时，最好选择对方容易回答的问题，比如：“这次连续休假玩得 愉快吗？”这类与主题无关的问话，能够鬆弛对方紧张谨慎的情绪，待缓和氛围之后，再将目标转向正题。有些性急的人，一开始就单刀直入提出令人 左右为难的问题，这时，对方很可能极不友善地反问：“你究竟有何用意？”

这么一来，场面弄僵了，对立随即表面化，原本有益的发问却变成不利于己， 未免得不偿失。因此各位对发问的时机的技巧都应多加留意，第三，若无其事地问。这种发问往往可看出对方的想法。在晚饭时閒聊：“不知技术部门 的人对此有何看法？”

“他们当然很积极，因为这是他们所关心的问题。”

“或许吧。但我听说也有不少人态度很消极。”

“我可不这么认为！”由于是在休閒时刻，且事不关己，能够绝对轻鬆恣意地谈论，在十分投机时或许会表达出自己的真意，往往会有意想不到的 收穫。第四，不要在短时间内重复同样的问题。若是在谈判开始时对对方的回答有所质疑，又恐怕当即挑明会发生摩擦，于是暂且搁置一段时间再发问， 这时，使对方面露惊讶的表情：“刚才不是回答过了吗？”也不妨提出“请再说明一次”的要求。如对方第二次的答覆与第一次有所出入，则应进一步 追问：“此处可否具体加以说明？”最后要注意的一点是所提出的问题必须深入，以便找出确实的答案。“依你的看法，假如要避免这件事，该怎么处 理比较妥当”？如果答案接近自己的设想，即可以：“那真是好主意！”予以作结，这样或可顺便刺激对方的主动意识。在对属下展开说服时，也应尽 可能做到上述各项。

最小极限

秘书必须分辨“想要”和“需要”两者的差别。这是谈判中不可缺少的 重点，也是最小