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关于地点，则不妨采纳营业部的意见，无须局限于纽约帝都大厦的原先构想， 以示让步妥协。至于五名女性职员，如营业部无法提供适当人选，则可请求向其它部门调配，以示主动支援。努力使小地方也能意见一致，如此将感受 到内心想法的共鸣，从而缩短谈判双方的距离。或者设法在其它问题上取得协议，则使双方对立的主要问题，有可能出现让步的征兆。

“那么这样好了，由你那边负责主办，营业部会尽全力协助。”

“但是由非直接接触客户的部门举办，效果会大打折扣。” 如果对方仍然无法接受，则不宜进一步坚持，不妨搁置一旁，先就其它事项沟通二三次，建立共同基础以后，再重来一次。假如始终无法达成妥协， 过去所花费的时间与努力就全然白费了，因此要把握最后的机会，再三叮咛：“无论如何请同意由营业部门负责主办，我们会全力协助。”相信这时对方 会因为该坚持的都已经坚持过了，而接受下来。

应促使对方注重整体利益

部门不同，相关利益也不同，甚至互相对立，这是很自然的现象，但如 果一味采取自我本位，恣意坚持自己的主张，势必将无以顾全组织的目标。

管理者的原始角色即为解决对立，以使整体组织获得更大的利益，因此在互 相坚持己见的对立之后，应超越“部门”的立场，注视公司整体的利益，以提高公司业绩为总目的。若能经常考虑到这一点，则可化解部门之间的对立 情形。总之，应以更宽阔的视野来注视并强调共同点。

谈判、说服的本质在于沟通

如果为达目的而以金钱收买对方，或采取权力强制及暴力威胁的手段， 这就与谈判、说服不符。要知道，谈判与说服的本质手段是通过“说”和“听”

的交替过程以实现目的，而这种说与听的交换方式即为“沟通”。

在沟通的过程中，首先应掌握当时的状况，同时确定对方听懂你的话语。 因为即使发出声音，假如不能让人听懂，也无法达到沟通的目的；此外，即使你自认确实很认真地讲话，但对方却开始就没有聆听的意思，或根本把你 的话当耳边风，类此情况也不可能实现良好的沟通。所以，在开口说话之前，必须预先考虑对方所处的状态——尤其是周围情况。最常见的谬误是，当对方正在为工作忙得不可开交时，你却匆促地介入他的环境，说完必要的话之 后随即转身离去，根本不顾及对方究竟听懂多少，这势必造成不必要的危机。

当问题发生后，你怒气衝天地质问对方时，他的回答必然是：“我没有听到 你的话。”结果，演变成“说了”与“没有说”的无聊争执，甚至必须从头展开谈判与说服的难分难解局面。为避免发生此种情况，除了应考虑对方所 处的状态外，在谈话中也应时时注意确认重要部分，并在必要时加以重复。

注意对方各种不同的反应

成为听众的对方，会不时产生各种不同的反应，或由言语传达出来，或 经表情及动作显现。欲沟通的人必须能够敏锐地看出听者的反应，并将反应所得的结果用于下一次的沟通。一般说来，习惯于指挥或命令的“单向”管 理者，往往缺乏了解对方反应的能力，在事情发生之后，自己仍感大惑不解。

以某公司的一位业务科长为例，他在前一晚上与一位进入公司刚满三年的年 轻部属一起到某处饮酒；趁着酒兴，这位科长非常感嘆地表示，由于平时业务繁忙，无法与部属充分地沟通；接着他又说了很多有关推销员须知、开展 工作的方法等。他自己很满意地认为，如此便可弥补平日的不足，免除疏忽照顾部属的愧疚，心情立刻大好起来，随后又带这位部属前往另一家卡拉 OK 店继续畅饮。次日上午，那位年轻的部属却向科长提出辞呈。“那么你为何不在昨晚对我说明？简直搞不清楚最近的年轻人是怎么想的！”惊怒的科长 颓然地这么说。事实上这位科长前晚的沟通有问题，虽然他自以为做了很多，却只不过是自以为是，喋喋不休罢了，完全忘记掌握对方的反应。虽然当时 该位部属也曾吞吞吐吐地尝试表明辞职的意愿：“是这样的？？”，“科长，我？？”“那么，我？？”。但根本无法领会，一味自顾自地讲话，结果部 属只好暂时打消说明的意图。假如他能稍加注意对方的反应，一定可在当晚掌握住那位年轻人的心事。正如法兰西斯。培根所说的：“读书使一个人为 变得丰富，言谈则让人更加敏捷，”那样，从对方言谈中的反应便可掌握对方的心理，并迅速地采取必要的行动。

谈判“力”

所谓谈判“力”，究竟是一种什么“力呢”？可以这么说——为了达到 目的，运用某种方式来说服对方，使谈判朝有利于自己的方向进行，这就是谈判“力”。而“说服对方”，则是其中关键所在。在谈判过程中，对方必 然有所反应，如果反应于己不利，谈判便可能因此而破裂。所以，如何将对方的反应引导至你所期望的方向，就成了谈判中最重要的事了。

谈判，一种微妙的“心理战”

在一场有关谈判的研讨会中，一名发言人提到了谈判环境的问题。他主 张不论任何谈判，都应该在干净整洁的场所中进行。谈判的场所若凌乱不堪，如墙上有一幅挂歪了的画，谈判的人注意力则容易分散，无法全心放在谈判 上。心理学