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如果时间已到，而演讲人仍继续讲的话该怎么办？主席在面临这种很棘 手的问题时，为了听众的权益，他必须阻止演讲人无限制地讲下去。在另一方面，如果这是一位很杰出的演讲人，他已经很用心地准备他的演讲，要打 断他的演讲实在是件很困难的事。如果演讲人是在念一篇事先准备好的讲稿，再给他几分钟还是不会结束的话，那当然又另当别论了。

但是在可容忍的行为范围的，维护听众权益是主席的责任。他有责任要 求确实按照计划表进行。

（3）引导讨论 演讲结束后，激起热烈讨论是主席的责任。通常都是请人提出问题。但这并不是一种有效的方法。 下面几种方法可供使用，它们被认为是有用的：①向演讲人致谢，并在他休息片刻，及听讲人在记下他们想要提出的意 见或问题时要求两三分钟的安静。这种“聚精会神的时刻”对于随后问题源源不断地提出具体正面的效果。

②调查一下想要提问题或意见的有多少人。这样做可避免在提问题前发 生空隙。现在有一两双手举起来了；又有其他三隻手犹犹豫豫也跟着举起来了；然后突然间大家开始担心会被人忽略掉，每个人都想要登台表演。提问 题的阶段就变得非常热闹。

③问题讨论是由原来的听讲人一个接一个地起来发问，让演讲人跑上跑 下回答每个问题，演变成把有关问题归纳成一个问题，再由演讲人作一次总答覆。若主席采用透明鱼缸技巧（即让发问人在中间，其余人在四周），可 使讨论更加积极。

找出六个想要参加问题讨论会的人员，让他们在会场前面跟主席及演讲 人坐成半圆形，然后引导他们进行发问及讨论。

这种方法不仅可使半圆形内的人有较热烈的讨论，而且可以激起沉默大 众的情绪。他们突然对他们的同仁能得到这种发言特权而感到羡慕，并且感觉非参加不可。讨论的气氛就会变得很热烈。

④当有许多人参加讨论时，主席最好是把问题归纳起来，使得与某一方 面有关的所有问题或意见可一次提出来。例如，想想下面这个问题：演讲人是否可以预测《声望杂誌》的广告效果？ 有的主席可能把这个问题直接转达给演讲人，有的可能会试用归纳技巧： 谢谢你，女士，这是个很有趣的问题。在我转达给演讲人之前，我想问一下是否还有跟广告有关的任何其他问题？ 因此，主席在刺激及控制讨论阶段应当扮演一个很吃重的角色。 讨论结束时，他应当做三件事情：（1）向演讲人致谢（2）评论他的成就（3）闭起嘴来，结束讨论2.演讲会的听众 任何参加听讲的人都有机会亮相，为他的机构亮相，为他自己亮相。 很少经理人知道该多多利用这种机会。总是有少数几位积习难改的听讲人，他们每次讨论都参加，不论他们是不是有真的意见要提出，他们似乎老 是唱反调。他们在大的集会中对于如何提出问题或表达自己总是犹豫不决。

这里提供一点方法及经验，它们对于建立自信心很有帮助。它们在建立自信心时可帮助你确实获得不错的表现。

（1）用介始你的姓名及所属机构来开始 要讲得很清楚要用上升音调 避免先高后低 使用上升音调（2）把问题说得很委婉 有批评意味的或难以捉摸的问题会刺激演讲人以及其他的听众 它们看起来是不成熟的（3）把问题说得很清楚 在这种情形下，即使只有两分钟也嫌太长 整理出主题及子题，变成问题或讨论事项，然后再总结。

（4）获得听众接触 当名义上问主席或演讲人提问题或意见时，用眼睛、声音、姿势，手势及面部表情来影响整个会场。

（5）注意你所坐的位置 在戏院式的会场中，无论是前面、中间，或是后面，都无法作重要的听众接触。 最好的位置是在两边，无论是左手边还是右手边，从前面算起约为三排，发问者可从这个位置跟会场中的其他人实施接触。

3.结论 在大型会议中，主席跟演讲人原则上都需要使用像前面所讨论过的小型会议那样的技巧，但它们还是需要以稍有不同的方式来加以运用。

（1）主席应当： 做好准备工作 知道演讲人希望如何被介绍 简单地介绍演讲人将注意力集中在演讲人的身上 在讨论时，要设法激起听众的讨论情绪（2）一般演讲人应当： 争取合理的表现机会 具有高度的最初影响力 积极发问 跟所有听众实施接触 坐在最佳的位置来作听众接触三、如何面谈

这一部分是讨论如何面谈。面谈的定义是面对面的正式会晤，它不受主 席的控制。这个定义排除了非正式的对话。

大多数面谈都是一对一的：即只有两个人在场。偶尔一方有较多的人， 但那种特别情况不在我们所要讨论的范围之内。这一部分的第一节是概论面 谈。

在某些面谈中，一方居于优势，如人员甄选面谈及评估面谈。如果双方 力量相等，又是另外一种情况了——它是属于谈判。这三种面谈方式分别在甄选、评估及谈判各节中予以讨论。最后一节是讨论如何接受面谈。

面谈的概念

1.情况的复杂性 许多人直到面谈时都是处于一种紧张及茫然的状态。他们感觉有威协性，可能是一种他们所不习惯的情况，亦可能是一种要决定重大事情的情况。 这种忧虑因对所期望的事情无法确定而加深。关于面谈所采