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少有的热忱

戴尔。卡耐基一向仰仗口碑来宣扬他的课程。最忠实的支持促进者无非 是那些像史杜。雷纳德，会将戴尔。卡耐基的方法用于公司运作原则之中的僱主及主管人士们。例如李。艾科卡，他早在其于自传中公开讚扬卡耐基课 程之前，就引见了许多员工及同事加入了卡耐基的课程。

对课程涓流而下的热忱使它几乎成为众多公司中通往管理阶层的管道。 是的，当艾科卡修课时，在课程中，他所学的不是一种以达到训练他人为目的的训练课程，艾科卡要的是一套为了自己的课程。就像历年来成千名的选 课者一般，艾科卡要做的是停止做“一朵内向、萎缩的紫萝兰”。

艾科卡年约 30 出头，他早先在费城福特汽车公司从事行销经理助理的工 作，而后晋升为底特律区国内卡车市场经理，虽然他所学背景为工程学，但却亟待需要一套管理技能以应付新的工作挑战。

有一回，卡耐基说在所有的工作中，“我宁愿教授工程师”。他曾如是 说：“我已亲自教了有 3 万人？？工程师常是我最乐于教导的；因为，你曾见过一名不诚挚的工程师吗？此外，虽然在课程开始时他们通常会表现得很 差；然而看着他们逐渐学会如何于开口说话时不咬到舌头，实在是种莫大的 喜悦！”

卡耐基曾提到，李。艾科卡的演说效率并不像某些工程师般差。艾科卡 在中学时曾参加辩论组。而艾科卡在回顾时，亦将该课程视为其人生的一个转捩点。他说：“唯一能刺激人们产生动机的方法就是与他们沟通。”

成为一名良好的沟通者，也因而使他成为一名优秀的经理人。

唤起他人的需求

史杜。雷纳德、李。艾科卡以及其他成千名商人们在结束卡耐基课程时， 已拥有一套商业准则常识。这些准则反映出卡耐基的信仰——诱导你的员工、配偶或子女，让他们依照你心中所想的去做。然而，独裁主义者却只会 导致失败，其关键在于需要沟通或促销你的理念。

戴尔。卡耐基书中及课程中的基本主题是——每个人必须利用说服的技 巧及能力来把事情做好。我们要有一些技巧理念去从事销售、说服配偶、使老闆同意、使属下产生动机和指导子女。要做到的是，你不需要从事推销工 作，就时时有行销的事需要处理。

卡耐基销售的关键在于唤起他人的需求，让别人依令行事并不够。依据 戴尔。卡耐基的哲学，你必须让他人产生想要得到你所销售之事物的欲望。

从学员及其研究中得知，卡耐基所收集的轶闻证实他的技巧奏效了。卡 耐基发展出一套三阶段的训练过程，以便延伸扩大那些技巧。首先，每名学员须在课程中尝试一个新方向的任务。第二，让每位学员分享他或她的成果。

第三，每个人必须倾听其他学员的成功故事。

一名新进学员彼得。杨报告他试着改变一名缺乏自信的行政助理的过 程。这名助理在公司已有 20 年之久，一直拥有不错的业绩。

杨挑战似地要求这名助理协助完成小组销售目标，以便激发他的竞赛精 神。“我感觉到汤姆觉得每个人都放弃他了。”杨说：“我告诉他，他能为我们带来不同的成绩。我说如果他能使销售报告早一天送到总公司去，便能 使我们超越限额。他办到了，我们成功了，而事后我请他大吃一顿！”

雪瑞利。西门斯是一家广告商的会计执行员。她的职责之一是追踪和她 客户竞争的两家糖果製造商间的种种活动。西门斯没有时间做，而她的助理富兰克也没有帮助她。在一般情形下，西门斯应会对富兰克唠叨一番。然而 这一次，她改变主意了，她告诉全班：“原本我正想要提醒富兰克他尚未跟上此计划。然而，我却决定运用一 些我们曾在课程里所探讨的原则与手法，讚美富兰克在另一件计划里杰出的组织能力；接着，我提到顾客对于他为我们取得的对手资料是多么地重视， 但我目前却因为不能赶上进度而心烦意乱。

一周后，富兰克给了我一份活动封面的报告，他说：“这是你要的东西。‘ 我非常高兴。后来在客户的产品部经理来到办公室时，我当着富兰克的面花了一分钟时间告诉产品部经理，他应该谢谢富兰克做的即期报告。”

总之，雪瑞利在她的进步报告中告诉全班：“我的重点是，使用讚美及 诚挚的感谢，反倒能使重要事件及时完成。”

彼得及雪瑞利是当天傍晚 30 余名学员中的其中两名。像雪瑞利般“以赞 美及诚挚的感谢开始”，每位学员要求全班也做些同样的事。那个讯息是借着伴随而来的建议展示益处并强化行为。每一场具神奇公式的谈话都是根据 卡耐基的技巧——给予听众刺激，以使用所推荐的行为方法。你若看见回馈，就会产生行为的动机。

如何激发自我的动机

戴尔。卡耐基课程教导了种种激发他人动机的实用方法，但也教导人们 如何激发自我的动机。课程帮助人们发展自信以处理新事物，并激发人们从 事冒险。

卡萝。库克在三年前修习此课程，当时她不悦于担任幸运五百公司特殊 事务经理的职务，她参加课程在于冀望能改善她公众演说的能力。“在教室里的数周，”她回忆道：“我明白公众演说不是我应注意之事，我要留意的 是压力。”

使用卡耐基的原则，可控制忧虑情绪以协助她