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培育接班人的技巧并不能速成，所以部属可能要等一段相当长的时间， 才能在事业上有进一步的发展，如果试图加快这个过程，后果常常很悲惨。

有趣的是，往往是部属，而非主管试图加快这个过程的进展。美国人往往急 切的希望事业有成，结果反而贪多嚼不烂，不但使主管失望，甚至在某些情况下，还会毁了自己的前途。这种情况尤其容易发生在非常有说服力的人身 上，他们可能不耐烦长等，且忽视了公司运作的复杂性，认为自己有能力掌权，因而提出种种动人的理由，要求主管让自己执行重要的计划，结果却惨 遭滑铁卢。从长远的观点来看，这种失败也可能是好事；如果这些人能明白自己所犯的错误，了解整个公司上上下下各阶层都很重要，那么日后自己成 为主管就会更加小心。此外，我们一再地发现，只有外行人和低阶的工人认为现代企业的经营是简单而容易的。

该冒险时不妨冒险

主管最感惊喜的时刻，莫过于面对难题时准接班人能妥善应付，解开困境，做得比主管期盼的还要好。我们的调查显示，事业舞台上的人，往往会 有很大的潜能，单看自己如何去开发这种潜能罢了。

企业家都知道如何运用自己的财务资产、如何冒险、如何投资。虽然并 不是每一次的赌注都会赢，但事前的分析、计划，总能帮助他们找出最容易成功的一条路来。而且大家都没有未卜先知的水晶球，所以执行时就必须谨 慎小心，以便随时能更正错误，弥补损失。

同样地，投资冒险并不只限于公司的财务方面，也可以用在人力资源上。 我们把金钱投资在厂房、设备上，更该把时间投资在得力部属身上，两者相辅相成，才会达到良好的效果。这两种投资都需要耐心，都有许多相似之外， 而且也都值得尝试。

如果我们的资本（时间、知识、精力）选对了投资对象的话，将会有极 优良的效果。哪一种部属最值得这种投资呢？虽然每个人都是独特的，也都有自己的长处，但从我们的研究中，可以归纳出培育人才的几个要点：第一 就是接班人的年龄不该和主管相差 20 岁以上，要注意我们是在讨论一种投资，只是重点在个人身上而已。除了少数的特例之外，25 到 30 岁的年龄差 距已经太大了。也就是说，50 到 65 岁的主管所找的接班人至少要在 30到 45 岁之间才行。

不过通常 30 多岁和 40 多岁的部属之间，仍然有很大的差别。事实显示， 五六十岁的主管在这两者当中较喜欢年纪长些，也就是 40 岁这个年龄层的部属建立师生关係，而且这样也较容易成功。为什么呢？有两个原因。第一， 当主管想培育某个部属为接班人时，他们之间的关係会更加亲密，而加在部属身上的责任也就越重，此时，40 多岁的部属较能圆满地应付这种情况。30 岁左右的人说的比做的多，也较 40 岁的人喜欢说服主管相信自己的能力，但他们工作的重心往往在自己身上，如果成功，也是他自己个人的胜利，是用 来向人夸耀的。而 40 多岁的部属却把提拔自己的机会，当作是自己这些年来的努力所获得的肯定，虽然值得骄傲，但仍要更努力才行。一位经理人指出 了这两个年龄层的不同：“年轻（30 多岁）的部属想得到别人喝彩，而年长（40 多岁）的只想好好的干！” 主管选择年长部属的另一个原因是他们比较知道感激。在第四部分中，我们了解了许多很有才干的人，进入 40 岁到 50 岁这个阶段，往往会有疏离 感，因而需要更多的回馈——尤其是讚美——来肯定自己。另外，40 岁这个阶段的部属，和五六十岁的主管之间，常常有一种亲密的联盟关係，只可惜 这种关係很少被好好利用。

其实只要主管和部属能建立这种良好的师生关係，双方都会得到极大的 收穫。而这种关係又建立在双方的需要及对另一方的尊重上，在不拘形式、弹性极大的情况下，才会有最佳的效果。如果硬要把双方以特定的形式连结 起来，不但不会有令人满意的结果，反而会招来怨恨。因为每个人都有不同的处事方法，勉强别人用你的方法行事，事实上是不可能也不必要的。一位 主管说得好：“我现在了解了，如果太挑剔，每一个细节都要过问，是无意义的。每个人有每个人做事的方式，只要最后目的达到了，那一个方式都是 可行的。”

选择适当年龄层的部属来做接班人，并不表示就此可以与他建立良好的 师生关係，也并非就此会成功，这点我们可以从亚瑟和玛丽的例子中看出来。

主管必须了解能力好和能力差的部属的区别。我们所举例子中的主管，在这方面最大的问题，就是他们无法区分才能和“紧张”的差别。 有些人由于紧张而拼命工作，表面上看来这些似乎是好事，但在大多数的情况下，紧张是由于对四周环境的敌意所引起的。所以主管若不能分辨出 部属究竟是因为很有才能，还是由于紧张才努力工作的话，就会造成严重的 错误。

举例来说吧，尼尔也是亚瑟法律事务所的一员，当他一个人独力工作时， 万事都很顺利，但只要一想到他的同事，纵使他们不在身边，他也会觉得压力太大而受不了。同事的影响缠着他，折磨、消耗他的精力，他不能甩