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值得一提的是，失去方向感的人，未必都会在工作上产生害怕被淘汰的 焦虑感。就算是那些完全失去方向感的人，也不见得就会幻想着被复杂的电脑或最先进的技术所追赶。他们不是在心理层面上，而是在社会层面上感受 到这个问题，他们的感觉是“跟不上时代的主流”。

这种想法有人口统计学上的依据：第二次世界大战以后出生的婴儿（美 国历史上人数最多的一批）已经长大成人了。1946 年到 1964 年之间，美国总共诞生了 7600 万个婴儿，现在许多人已年届 30，成为企业界里不可忽视 的一股经济力量。由于这一群人占了全美人口的三分之一，这也就难怪许多四五十岁的经理人会自问：“我关心的是不是也是新一代的人们所关心的？”

不论这种感受属于心理或社会的层次，他们背后的理由都是相同的，因 此解决之道也大同小异。人们必须重新找寻方向感才能克服这种不安。有明确方向感的人没有理由害怕新的一代。根据我们所知，年轻人最佩服年长者的一点，就是他们有强烈的方向感。 简单的说，只有专心的投入工作，使自己在工作上更上层楼，才是安然度过 40 岁荒原期，且使内心衝突减至最低，生产力和自我满足感达到最高的 方法。20 几岁的人常可以借着所得到的讚美来支持他们的目标；40 岁的人却很难得到一两句真心的讚美。虽然 20 岁的人常抱怨自己是“大机器上的小齿 轮”，然而真正必须一方面独自抚慰内心创伤，一方面又像机器人般勤劳不懈的，却是那些 37 到 53 岁之间的人。

如果他们在这段期间渴求上司的认可，事情就会每下愈况。只要他们放 慢脚步，他们就会遭到各种相关恐惧的袭击。“我是不是落后了？”“或许我已经落伍了。”“或许我不再属于这里。”“我怀疑自己是否还能胜任。” 因此最好的适应方式就是，随时注意自己内在所发展的警告讯号，并持续往 前冲。

他们应该知道在这个阶段中，寂寞是免不了的，在许多情况下，他们必 须完全自动自发。不过，报酬终将到来，虽然未必是以他们所期盼的形式出现。在此之前，个人的满足将是他们唯一的支柱。投入某些能够令他们专心 一志的专案计划，精练他们的工作技巧，将是找寻心灵上的平安和升迁，并同时避免事业危机的最好方法。

五、寻找和指引接班人

老闆，也有被部属操纵的时候50 年代，当我们着手研究时，“生命循环的各个阶段”碰巧是个热门的 话题，其中又以艾瑞克森的《童年和社会》一书的第 7 章，人生的 8 个阶段，最引人注意。可惜的是，这本书虽然引起了各方的注意，其中的重点却以童 年和青少年的阶段为主，成人阶段的理论不但未臻成熟，也未能与当代企业界人士的实际经验相配合。从一开始，我们就发现这是个值得再深入研究探 讨的问题。

艾瑞克森的论点是，大家都只注意到孩子需要父母的关爱照顾，却忽略 长辈其实也很需要年轻一辈的关心。艾瑞克森认为，被需要的感觉是人人都有的，尤其是在年纪较长的时候，这种感觉更趋强烈。这个论点并不新鲜， 但艾瑞克森的贡献在于：一、特别指出这种欲望发生在生命循环中的某一特定阶段，二、他将人生分为 8 个阶段，而他认为在第 7 阶段时，人们会特别 强烈地感受到这种欲望。

艾瑞克森用“培育接班人”来形容这种欲望，他下个定义：“培育接班 人”就是“生育”并指引下一代。就事业方面来说，主管既不能亲自“生育”

继承人，只好“领养”一个，来接管他的事业。年长的公司主管，不管自己 知不知道，常常会非正式的“领养”一个职位较低的青年，来做接班人，而自己除了做老闆之外，又多了一层导师的身份。

如果不培育接班人，又会产生什么后果呢？艾瑞克森认为，如果主管不 培育接班人，将会导致事业停滞不进和自我为中心。因为他们不关切接班人成长的问题，不需要指引或鼓励任何人，只顾陶醉在自己的世界里，最后终 会变得极端自我为中心。

艾瑞克森的理论，听起来很有道理，但如果我们逐日观察上班族的生活， 马上就会发现他的理论中有两个大漏洞。第一个漏洞是来自年轻人这方面：他们好不容易从学校毕业，进入社会，对学校里教的那一套早就厌烦了，他 们觉得，学校生活阻碍了他们赚钱的机会，也延迟了他们成熟的时间。现在一展长才的时刻终于来临了，他们积极的追寻掌权的机会，并从工作中磨练 自己的能力。如果要他们再回復学生的角色，听人指导，他们一定极端不愿意，因为对他们来说，这简直是退步。当然，如果公司主管要求他们如此， 他们也会这么做，但纵使嘴上不说，心里还是十分不乐意的。

第二个漏洞是来自竞争方面，我们不知道艾瑞克森为什么忽略了这个问 题，不过这个问题对企业界人士行为的影响，的确不容忽视。在 50 年代，年资的长短可以约束公司内年轻一辈和老一辈员工竞争的现象，所以年长主管 如果要想“领养”接班人，或扮演其“导师”的角色，要比最近几年容易得 多。

1957 年，苏俄发she了第一枚人造卫星，1959 年，甘乃迪当选总